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La Lettre des Achats - Juin 2002 N°96
Juin 2002

Interview

Frank Phélip - directeur achats groupe - Lafarge
“ Nos priorités restent la gestion de projets famille par famille et la mise en place d’hommes de haut niveau ”

Xavier Loeffel - vice-president corporate sourcing - Alstom
“ Nous mettons l’accent sur le “supplier development“, en cherchant les chantiers de productivité chez les fournisseurs ”

Par la rédaction

Xavier Loeffel - vice-president corporate sourcing - Alstom

“ Nous mettons l’accent sur le “supplier development“, en cherchant les chantiers de productivité chez les fournisseurs ”

Poussé hors du CAC 40 en avril dernier après une année 2001 difficile, le groupe Alstom, présent dans la production, la transmission, la distribution et la conversion d'énergie ainsi que dans le transport, multiplie les signaux pour regagner la confiance des investisseurs. Aux objectifs permanents de réduction des coûts de 10 % par an, s’ajoutent de nouveaux programmes : coupe de 250 millions d’euros dans les frais généraux, accent mis sur la qualité et remise à plat des finances. Et dans tous les cas, les acheteurs ont leur mot à dire.

Alstom regroupe quatre grands métiers et 450 sites dans le monde. Quelle organisation achats peut répondre efficacement à une telle diversité ?
Pour justement tenir compte de la multiplicité des activités du groupe et de la dispersion de nos sites, nous avons adopté une solution mixte, décentralisée pour ce qui est spécifique aux secteurs et aux unités, et centralisée pour ce qui est commun. En effet, l’organisation du groupe ne permettrait pas d’imposer des décisions uniquement prises au niveau corporate. De plus, cette approche fondée sur le consensus et l’exploitation des synergies rend l’adhérence plus forte.
Mais les acheteurs ne rencontrent-ils pas des réticences en interne ?
Si, bien sûr, cela arrive parfois, et c’est pourquoi notre démarche demande du temps et que le consensus y occupe un rôle central. C’est en apportant une vraie valeur ajoutée que nous pouvons mettre tout le monde d’accord. Nous devons donc nous imposer par l’autorité du professionnalisme et non par la force, ce qui nous oblige aussi à avoir de vrais professionnels dans les équipes de coordination.
Comment avez-vous imposé ce professionnalisme des acheteurs au sein de l’entreprise ?
Nous avons élevé le niveau et la formation des acheteurs en plaçant des ingénieurs et des cadres dans la fonction achats. En effet, l’acheteur doit parler d’égal à égal avec les ingénieurs des bureaux d’études et les chefs de projet ou de service. Par exemple, il doit être capable de remettre en cause une demande d’achat quand un produit est surspécifié. C’est la même chose quand nous faisons de la reconception à coûts objectifs où les acheteurs sont directement impliqués avec nos fournisseurs et en interne avec nos bureaux d’études.
Ce n’était pas le cas auparavant ?
Même si quelques unités disposaient de très bons services achats, la fonction était plutôt en retard et souvent peu crédible. La formation des acheteurs est donc devenue une priorité. Parallèlement, une partie du personnel a été réorientée vers d’autres fonctions et nous avons recruté des acheteurs en externe. Un programme de formation de huit modules a été mis en place avec un organisme spécialisé. Dans le même esprit, nos acheteurs changent de portefeuille environ tous les trois ans pour éviter de prendre des habitudes.
Ces changements ont-ils permis à la fonction achats de gagner en crédibilité ?
Oui, mais les choses se sont faites en plusieurs étapes. Il y a cinq ans, mon arrivée chez Alstom au sein du business passagers du secteur Transport a coïncidé avec le démarrage du plan Stretch 30, qui était le premier grand projet de rationalisation des achats et de réduction des coûts à l’échelle du groupe. L’éclairage a donc été jeté sur la fonction, avec un suivi étroit de la direction générale. Les   - 10 % par an de réduction des coûts sur trois ans qui avaient été promis ont été tenus, ce qui a largement contribué à crédibiliser les acheteurs. Les achats, tels qu’ils existent maintenant, sont quelque chose de réellement nouveau, sans équivalent auparavant. Il y a cinq ans, aucun chasseur de têtes ne se serait intéressé à aux acheteurs d’Alstom. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Pour marquer ce changement, nous avons aussi préféré le terme sourcing à celui d’achats.
Pourquoi ? Le terme achats ne suffisait-il plus à décrire la réalité du travail des acheteurs ?
Les achats étaient mal perçus parce que les acheteurs étaient essentiellement chargés de passer les commandes. Nous avons voulu revoir tout cela en montrant que l’acheteur a une part essentielle dans l’appel d’offres, dans la sélection des fournisseurs, qu’il développe une stratégie de réduction des coûts et qu’il suit des projets. Il a aussi en charge le suivi de la qualité, des délais de livraison et de l’après-vente. Il a de même une part de responsabilité dans les choix, bons ou mauvais. Pour moi, le sourcing rassemble toutes ces notions, alors que le terme achats me paraît trop restrictif. J’ajouterais enfin une autre responsabilité : les unit sourcing managers sont responsables du coût de leur fonction et donc de l’optimisation des effectifs achats.
Pour votre part, vous avez rejoint la direction du corporate sourcing il y a un an et demi. Quel rôle y jouez-vous ?
J’ai un double rôle opérationnel et fonctionnel. Le corporate sourcing est en charge d’un certain nombre de « commodités », c’est-à-dire de familles de produits, qui ont été centralisées, tels les voyages, les locations de voitures ou encore les fournitures de bureau. Nous regardons aussi du côté des achats de production pour créer des synergies, notamment sur les câbles ou l’acier. De façon fonctionnelle, je suis en charge de l’animation du réseau sourcing et du reporting sur l’efficacité de la fonction sourcing pour le top management. Je suis également très impliqué dans la mise en place d’outils d’e-purchasing et d’e-procurement ou dans des projets liés à la qualité du sourcing et des fournisseurs. Pour identifier les meilleures pratiques achats au sein du groupe ou à l’extérieur, le corporate sourcing a aussi un rôle de benchmark interne. Mais ma priorité première reste l’évaluation et la formation des acheteurs.
L’actualité d’Alstom est marquée par de nombreux programmes de réduction des coûts. Le programme Stretch 30, évoqué au début de notre entretien, est-il toujours d’actualité ?
Oui, mais suite au rapprochement avec ABB Alstom Power, il se nomme maintenant CS 30. Nous avons gardé cet objectif permanent de réduction des coûts de 10 % par an, même si cela nous impose un travail de plus en plus difficile et sophistiqué. Par exemple, nous nous concentrons maintenant sur le coût des process eux-mêmes, afin de les simplifier en interne en collaboration avec nos fournisseurs. Nous travaillons beaucoup sur le respect des contrats-cadres qui ne sont pas encore au maximum de leur application, ou bien sur les substituts – par exemple les vidéo-conférences au lieu des voyages.
Alstom s’est aussi engagé dans un plan de réduction des frais généraux de 250 millions d’euros. Les acheteurs y ont-ils leur part ?
Oui, au même titre que les autres services du groupe. Le plan consiste bien sûr à réduire le coût unitaire d’achat mais aussi les volumes de consommation. Les employés voyagent moins et nous favorisons, je viens de le souligner, les vidéo-conférences. Mais l’un des premiers objectifs du plan reste de diminuer les coûts de process. Sur ce sujet, c’est l’e-procurement qui est notre principal outil. Dans l’un de nos sites en Allemagne, il a d’ailleurs permis de réduire les heures supplémentaires des acheteurs et des comptables et de transférer vers les achats de production un acheteur hors production.
On évoque également le plan Restore Value qui vise notamment une marge opérationnelle de 6 %. Le sourcing y joue-t-il un rôle ?
Oui, même si c’est un plan essentiellement financier. Nous y avons notre quote-part sur toute la partie crédit fournisseurs, afin de consolider notre bilan. Nous souhaitons payer nos fournisseurs différemment et de manière plus juste, en faisant du « back to back ». C’est-à-dire que nous appliquons à nos fournisseurs, lorsque c’est possible et justifié, les conditions de paiement de nos clients. Nos plans de paiement sont également ajustés au plus près à la prestation du fournisseur.
Un dernier plan enfin, Quality Focus, concerne la qualité. Le sourcing n’en est sûrement pas absent…
Nous y avons même un rôle moteur. Deux membres de mon équipe sont en charge de mettre en place des outils que nous empruntons aux secteurs de l’électronique et de l’automobile. Par exemple, nous allons avoir recours aux audits systèmes fournisseurs, pour vérifier que ces derniers ont bien la structure nécessaire pour travailler avec nous. Nous procédons aussi à des audits process, c’est-à-dire que nous nous penchons sur la fabrication et la fiabilité de la ligne d’assemblage de nos fournisseurs. Une fois sûrs de la qualité, nous pouvons ensuite nous dispenser du contrôle d’entrée.
C’est une démarche novatrice au sein d’Alstom ?
Oui, c’est quelque chose de relativement nouveau, que nous avons introduit il y a trois ans, et qui a nécessité d’éduquer nos fournisseurs et nos collaborateurs en interne. Nous mettons aussi l’accent sur le « supplier development », en cherchant les chantiers de productivité chez les fournisseurs. Nous les aidons à trouver des économies dans les process de fabrication et nous partageons ces gains. Enfin, un autre levier est la reconception à coûts objectifs où cette fois nous demandons à nos fournisseurs de nous donner des idées de réduction des coûts. Avec les fournisseurs, c’est un véritable partenariat, au sens strict du terme ; en interne, c’est un travail collaboratif qui s’impose avec les chefs de projet. Globalement, nous visons une réduction de 15 % du coût de la non-qualité. Nous mettons aussi en place des tableaux de bord pour mesurer nos résultats.
L’évocation de la mesure des résultats amène à se poser la question de la multiplicité des systèmes d’information, d’autant plus pertinente que les sites du groupe sont extrêmement diversifiés.
Nous disposons d’un intranet et bien sûr d’un portail sourcing. Toutes les bases de données sourcing, toutes les informations liées à la qualité, aux rapports d’audit, au portail voyages (self booking tools ; voir La Lettre des Achats n° 93 de mars 2002) y sont regroupées. Nous disposons aussi d’une base de données fournisseurs. Elle permet une enquête annuelle en remontant l’ensemble des données qu’elles contient. De même, tous les trimestres, nous l’utilisons pour le suivi du plan CS 30 ou parfois mensuellement, avec toujours des statistiques à la clé. Avec une limite : nos ERP sont aussi différents que le sont nos métiers. À terme, je pense cependant que l’e-purchasing sera fédérateur de tous ces systèmes.
Alstom a justement recours à différents outils d’achat en ligne dont les outils d’appels d’offres et d’enchères. Quel bénéfice en avez-vous retiré jusqu’ici ?
Les outils d’appels d’offres sont une sorte d’e-mail amélioré qui oblige les utilisateurs à formaliser et à envoyer des documents propres et à jour aux fournisseurs. Et ces documents sont disponibles pour tous, en même temps. Toutes les RFQ (requests for quotation) diffusées ont un format unique, avec une information identique pour tous. À l’heure actuelle, l’outil est utilisé en externe auprès d’un prestataire mais nous comptons cependant développer un système propriétaire. Il restera alors à faire le lien entre les bases de données de l’outil et les nôtres, ce qui n’a rien d’évident.
Les enchères inversées sont l’aboutissement de l’outil d’appels d’offres. Quel regard portez-vous sur celles-ci ?
Elles sont un gadget nécessaire que nous utilisons de plus en plus. Elles produisent parfois des résultats spectaculaires, de - 30 à   - 40 %, mais la plupart du temps les gains sont plutôt compris entre 3, 5 ou 7 %. Mais l’avantage majeur de l’outil, et les économies sont là, est qu’il oblige à formaliser et à faire un véritable travail d’acheteur. Avant de passer à la négociation, les acheteurs s’aperçoivent par exemple que les spécifications sont surdéfinies… Mais au-delà des enchères, ce sont des économies de process que l’on attend des outils internet. L’acheteur intervient moins, il y a moins de personnel en comptabilité et les prescripteurs ont tout à disposition, sur leur bureau.
Pourrait-on maintenant se dispenser de ces nouveaux outils ?
Pour s’en passer, il faudrait que les acheteurs disposent de beaucoup de temps et qu’ils soient extrêmement disciplinés et autoritaires. En effet, ces outils obligent à se plier à une discipline et deviennent redoutables d’efficacité. Le seul problème reste de convaincre le prescripteur du besoin d’utiliser l’outil. Pour leur part, les acheteurs se sont habitués très vite. Nous avons pratiqué des enchères avec des mo-teurs électriques, des chemins de câbles, de la fonderie d’acier et d’aluminium et elles se sont bien déroulées. Les outils peuvent aussi gérer des achats sophistiqués, ce que nous n’avons pas fait parce nous sommes, dans ce cas, sur des marchés étroits avec peu de fournisseurs.
Nous arrivons au terme de notre entretien. Quelle conclusion pourriez-vous lui donner ?
Avant toute chose, je voudrais souligner que les achats ne sont pas une tour d’ivoire et n’ont pas le monopole du contact avec les fournisseurs. Mais ils ne doivent pas être court-circuités pour autant. Il faut travailler main dans la main avec les bureaux d’études par exemple. À plus long terme, nous devons aussi collaborer avec les financiers pour des matières premières soumises à des fluctuations, ce qui est novateur au sein d’Alstom. En résumé, il faut décloisonner les achats.

Chiffres-clés
Chiffre d’affaires 2001-2002 :   23,453 milliards d’euros
Effectif : 125 000 personnes
Le groupe est présent dans 450 sites et 110 pays
Montant des achats : 14 milliards d’euros par an
• achats de production :   11,5 milliards d’euros
• achats hors production :   2,5 milliards d’euros
Achats de production réalisés en central : câbles, aciers, composants électriques et électroniques, travail temporaire, conseil, sous-traitance de logiciels, sous-traitance de bureaux d’études, gaz industriels, aluminium et cuivre. Les produits mécano-soudés et les fonderies seront couverts à terme.
Achats hors production réalisés en central : voyages, hôtels, photocopieurs, flotte de voitures de fonction, fournitures de bureau
Effectif : le sourcing rassemble 3 000 personnes au sein du groupe dont 1 500 acheteurs en charge des négociations avec les fournisseurs.
Effectif de l’équipe sourcing corporate : 15 personnes
Nombre de fournisseurs : 70 000. Très peu de fournisseurs sont communs à l’ensemble des métiers. Le mode de travail par projet multiplie également leur nombre.
Portrait
Xavier Loeffel (48 ans, ingénieur Supaéro, MBA INSEAD) a occupé plusieurs postes avant de rejoindre Alstom, dont celui de directeur des achats systèmes thermiques au sein du groupe Valeo. Il est entré chez Alstom Transport en mars 1997 comme directeur des achats du business passagers. En novembre 1999, il a été nommé vice-president sourcing d’Alstom Transport avant de prendre, fin 2001, la direction des achats du groupe, avec la fonction de vice-president corporate sourcing.

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