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La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Management

Dossier

Achats hors production

Autres articles

Achats hors production
Pour mieux s’imposer, les acheteurs passent à la vitesse supérieure

Systèmes d’information
Finaliser la liaison entre e-procurement et ERP

Externalisation des achats hors production
L’outsourcing gagne du terrain en Europe

L’externalisation en Europe
L’infogérance et les services administratifs au premier rang

Observatoire de l’externalisation
La grande métamorphose de l’externalisation donne le premier rôle aux acheteurs

Observatoire de l’externalisation
Externalisation : les 10 points à surveiller lors de la contractualisation

Secteur public
Les acheteurs du public professionnalisent leurs achats

Dépenses publiques
Des économies, mais comment ?

Acheteurs-services généraux
Qui prendra la main ?

Externalisation
Menace ou opportunité pour les services généraux ?

Étude American Express-AT Kearney
Comment réduire les coûts indirects liés aux voyages

Services généraux et services achats
Les fournisseurs optent pour un mariage de raison

Témoignages

Terry Davis, directeur des achats et des moyens généraux, Schindler France
“ J’ai visité toute la France pour sensibiliser les réseaux à la culture achats ”

Philippe Compagnon, directeur des achats, La Française des Jeux
“ Nous devons adapter notre stratégie aux différents types d’achats ”

Nicolas Mathieu, directeur de la stratégie achats, Groupe Bayard Presse
“ Le problème des achats généraux reste l’application des contrats-cadres ”

Interviews

Jean-Pierre Lau, directeur des achats hors production, Alcatel
“ Nous devons sans cesse démontrer notre efficacité ”

Jacques Chambre, directeur des achats hors production, Thales
“ Avec l’externalisation, l’acheteur devient un "supplier relationship manager" ”

Christian Campion - directeur des achats hors production - Général Electric System Europe
“ Développer les groupes de travail pour multiplier les leviers d’achat ”

Ignacio Sanguesa, directeur des achats, Telefónica
“ Suivre un tableau de bord adapté ”

Hans-Hermann Grundmann, directeur des achats, Bayer Polymers
“ Nous avons gagné en termes de mobilisation de ressources et de matériels ”

Points-clés

Les dix points-clés

Par la rédaction

Jean-Pierre Lau, directeur des achats hors production, Alcatel

“ Nous devons sans cesse démontrer notre efficacité ”

Avec plus de la moitié du montant des achats d’Alcatel, les achats hors production sont un des principaux leviers de redressement du groupe. Dans cet objectif, les acheteurs multiplient les actions : travail en amont sur les solutions télécoms, remise en cause des besoins, réflexion sur les process. Avec une particularité de poids : le service achats hors production est aussi responsable d’une partie des achats revendus aux clients.

Comment se décompose le portefeuille des achats hors production ?
Le montant de nos achats représente un peu plus de 3 milliards d'euros. 60 % sont des achats « end-use » destinés aux besoins propres d'Alcatel. Pour un peu moins de 2 milliards d'euros, ils couvrent l'ensemble du portefeuille classique : hardware, software, télécoms, voyages, communication, logistique et transport, SSII, formation, conseil, équipements de test, fournitures, fonctionnement des sites, etc. Les 40 % restants sont des achats qualifiés de « resale » : ils concernent des produits et des services revendus avec nos équipements, pour un montant d’un peu moins de 1,5 milliard d’euros.
Pourquoi ces achats « resale » destinés à la production sont-ils compris dans votre portefeuille ?
Ces équipements sont aussi achetés pour notre usage interne, comme les produits informatiques de type PC ou serveurs. Nous les rassemblons pour optimiser nos négociations. Mais la raison principale tient avant tout à l’évolution d’Alcatel : de vendeur d’équipements télécoms, nous devenons vendeur de solutions télécoms. Ces solutions sont mises en place par des prestataires externes, souvent locaux, qui les installent, les mettent en service et prennent en charge la maintenance des réseaux. Elles comprennent aussi des équipements de sociétés tierces (produits resale, antennes, câbles, baie d’énergie, pylônes, etc.). Personnalisée pour le client, chaque solution télécoms est unique. La problématique d’achat se rapproche donc finalement des achats hors production.
Quelles actions menez-vous pour optimiser les achats hors production ?
Au-delà d’une globalisation des achats déjà très largement entamée, nous voulons optimiser nos achats de matériels et de services (resale) liés à l'installation de nos équipements. Avec l’érosion des prix de nos produits, la compétitivité de nos solutions télécoms dépend étroitement de notre performance achats sur les équipements et les prestataires externes. Nous avons décidé de renforcer ce pôle. Sur quatre gros projets clé en main que nous avons gérés récemment, nous avons par exemple gagné 25 % sur le coût achat. Peu à peu, les unités opérationnelles demandent notre intervention : l’objectif est d’agir le plus en amont possible – pour augmenter leur compétitivité et accroître le taux d’affaires gagnées – et lors du déploiement des réseaux pour optimiser leurs dépenses. La négociation doit être faite par des acheteurs professionnels plutôt que par les ingénieurs projets soumis aux contraintes opérationnelles.
Qu’en est-il pour les achats « end-use » ?
Dans le contexte difficile des télécoms, nous cherchons à en réduire les volumes. Je pousse donc mes équipes à analyser les volumes achetés pour s’assurer qu’ils vont en diminuant dans toutes les unités, au moins aussi vite que les autres paramètres (ventes, effectifs). C’est par exemple le cas pour les voyages, les infrastructures informatiques ou les PC. Les acheteurs doivent également favoriser cette baisse. Dans un groupe qui comprend plusieurs dizaines de milliers de personnes, les risques de dérive existent toujours.
Quelles méthodes les acheteurs ont-ils en main pour atteindre cet objectif ?
Ils doivent tout d’abord opter pour les bonnes formules. Certains équipements peuvent être achetés, leasés ou loués. La décision se prend au cas par cas, en tenant principalement compte de la durée d'utilisation. Ils peuvent mettre en place de nouveaux process, comme nous l'avons fait récemment pour le fret aérien ou les fonctions copie et impression (voir ci-contre). Pour les PC, nous achetions auparavant en séparant les matériels et les services de support au fonctionnement en interne. Notre parc n’a pas changé depuis deux ans. Nous nous sommes aperçus qu’en sous-traitant le service et en renouvelant le parc, nous pourrions baisser le TCO. Nous visons de 15 à 20 % de réduction, avec une application dans quelques pays et une généralisation par la suite. Des équipements de test et mesure, qui ne sont plus utiles dans un pays, peuvent être réutilisés dans un autre. Un outil spécifique a d’ailleurs été créé à cet effet. Les acheteurs peuvent aussi revoir les spécifications à la baisse. C’est le cas pour les voyages en classe économique, la réduction des impressions couleur ou la périodicité de nettoyage des bureaux. Pour les besoins en conseil, je soumets chaque demande au membre du comité exécutif le plus apte à décider de sa pertinence.
C’est donc un véritable travail en amont pour les acheteurs.
Oui. C'est même un point majeur. Auparavant, les acheteurs intervenaient pour négocier au mieux les besoins des prescripteurs. Maintenant, notre mission consiste à les reformuler et à les benchmarker, tant auprès des fournisseurs que d’autres grands groupes. Avec l’objectif de trouver ensemble des solutions novatrices. Cette dimension stratégique est maintenant parfaitement intégrée. C’est moins évident qu’en production, parce que nous avons un nombre de clients internes plus important. Nous devons donc sans cesse démontrer notre efficacité.
Quelle est la place des services généraux et des clients internes dans cette démarche ?
Le portefeuille est géré par les achats, en coordination avec les prescripteurs dont les services généraux. Dans tous les cas, il s'agit d'un travail d'équipe. Les achats y ont un rôle majeur pour piloter les négociations, formaliser les besoins et veiller à ce que la demande soit justifiée et traitée au mieux des intérêts de l’entreprise. Notre valeur ajoutée tient aussi à une vision internationale que les services généraux n'ont pas. L'organisation achats est en effet constituée de négociateurs implantés dans différents pays mais liés à une organisation transnationale unique à l’échelle européenne, voire mondiale quand cela se justifie. 

 

Jean-Pierre Lau 
(47 ans, Polytechnique et administrateur de l’Insee) a été pendant dix ans chef du centre d’analyse stratégique et de prévision au ministère de l’Équipement. En 1990, il a rejoint Alcatel où il a été notamment directeur des achats d’Alcatel CIT (principale filiale française) puis a occupé diverses fonctions opérationnelles avant d’être nommé, en mars 2002, vice-president corporate procurement & sourcing – hardware, software & services. 

 

Projet Pricoss 
L’impression service compris
Mené à l’échelle du groupe, le projet Pricoss, pour Printing Copying Service Solution, vise plusieurs objectifs : la réduction de 30 % des coûts d’impression et de copie ; l’amélioration de la qualité de service ; la rationalisation du parc d’impression, avec à l’origine 35 marques différentes, 370 modèles et 435 références de consommables. Et une contrainte de temps : l’arrivée à échéance du contrat fournisseur. Autre point à souligner : la dilution des responsabilités. « Le suivi des photocopieurs appartenait aux services généraux, les imprimantes relevaient de l’informatique, les clients internes se chargeaient du suivi des consommables ou de l’approvisionnement », détaille Jean-Jacques Lang, director corporate procurement & sourcing & facilities management d’Alcatel. D’où la mise en place d’une équipe mixte avec la direction immobilière, les services informatique et les achats. Celle-ci a mis du temps à fonctionner mais a permis d’arriver à un consensus et surtout à la définition d’une "printing policy" partagée par tous ».
Au vu de sa situation financière, Alcatel ne souhaitait pas investir et voulait un service tout compris pour les machines, les consommables, la maintenance, les outils de gestion et le reporting. « Nous voulions une gestion de la flotte qui accompagne la croissance ou la décroissance du groupe, reprend Jean-Jacques Lang, ce qui suppose une solution flexible et une forte réactivité ». Avec aussi des exigences en termes d’impression confidentielle et de « mobile printing », qui permet à un usager de se déplacer d’un site à l’autre. D’où la définition des besoins sur une base fonctionnelle et non en termes de machines. La démarche s’est déroulée en trois phases : en deux à trois semaines, 1 500 équipements ont été remplacés sur les sites européens. Le paiement se fait maintenant à la page produite pour l’ensemble des services. La seconde phase a consisté à tester la solution sur quatre pilotes – non sans difficultés – pour confirmer les business cases et optimiser les process. La dernière phase amènera le déploiement sur 25 entités, soit une centaine de sites. Parmi les difficultés, le représentant d’Alcatel a noté la résistance au changement, notamment lorsqu’il s’est agi de retirer les imprimantes individuelles. Là encore, le sponsorship du management a été décisif de même que la mise en place d’une coordination locale entre services généraux et informatique. 


Alcatel en chiffres 
Chiffre d’affaires : 16,547 milliards d’euros
Effectif : 76 000 personnes
Montant des achats : 6,5 milliards d’euros
Montant des achats hors production
3,3 milliards d’euros
Effectif achats : 190 en central, 1 000 avec les effectifs locaux
Effectif achats hors production
50 personnes en Europe pour la négociation. 400 personnes pour l’ensemble des achats hors production
Répartition des achats
prod. 48 %, hors prod. 52 %

Par la rédaction

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