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La Lettre des Achats - Juillet-Août 2002   N°97
Juillet-Août 2002

Interview

Jean-Luc Prache - directeur des achats du groupe - La Poste
“ Nous avons trois ans pour trouver des centaines de millions d’euros d’économies. C’est un impératif ”

Par la rédaction

Jean-Luc Prache - directeur des achats du groupe - La Poste

“ Nous avons trois ans pour trouver des centaines de millions d’euros d’économies. C’est un impératif ”

Avec 56 % de son chiffre d’affaires ouvert à la concurrence, l’introduction des nouvelles technologies et la consolidation du marché continental, La Poste, comme ses homologues européens, repense son organisation. L’objectif est double : devenir plus compétitive et s’inscrire dans un développement rentable et durable. Pour les achats, la mission est notamment de compenser, par une meilleure maîtrise des dépenses externes, les pertes probables de chiffre d’affaires des secteurs concurrentiels. La réorganisation est déjà en cours autour de trois directions achats centralisées et de services supports à la fonction

Poussée par la réorganisation du secteur postal en Europe, La Poste doit, elle aussi, revoir son mode de fonctionnement. Quelle est la place des achats dans ces changements ?
Nous y sommes directement impliqués et notre P-DG, Martin Vial, a clairement souligné notre place prépondérante dans l’évolution du groupe. Pour ma part, j’ai présenté un plan stratégique à trois ans, avec des objectifs de réorganisation. Afin de multiplier les synergies, les fondements de notre action sont la mise en place de structures transverses et le recentrage du pilotage des achats sur trois segments principaux : les biens de production, les infrastructures et les biens et services hors production. Nous rassemblerons ainsi des problématiques homogènes en termes de processus ou de prescripteurs.
Comment se déploiera cette nouvelle organisation autour de ces trois segments ?
Trois directions vont être créées avec un rôle hiérarchique sur la part d’achats centraux qu’elles auront à gérer et un rôle fonctionnel fort sur les achats décentralisés. Elles auront à maîtriser les effets d’échelle et les leviers de globalisation ou de gestion locale. Cette organisation sera en place dans le courant de l’été. Parallèlement, nous travaillons sur le renforcement de services supports : le service de gestion des ressources de la filière achats, le service méthodes et systèmes d’information et le service juridique.
En 2000, vos services ont obtenu des gains de 150 millions d’euros sur les achats. En 2001, ce sont 136 millions d’euros qui ont été réalisés. La nouvelle organisation permettra-t-elle de renouveler ces gains ?
Ces chiffres correspondent à une démarche de « peignage », de mise en concurrence, de recherche du meilleur coût et de globalisation de certains achats. Ils ont été réalisés sur un mode classique, dans une première phase d’implantation des achats menée depuis 1996. Mais il est difficile d’inscrire cet ordre de grandeur dans la durée et pour continuer sur la même pente, il nous faut nous renouveler. D’où la recherche de synergies à l’échelle du groupe et l’adaptation des structures et des méthodes. Nous avons trois ans pour trouver des centaines de millions d’euros d’économies. C’est un impératif.
Les achats sortent déjà d’une restructuration par régions. La nouvelle structure remet-elle en cause la précédente ?
La Poste est une entreprise de proximité qui a besoin d’un réseau achats extrêmement diffus et coordonné. Les entités du groupe sont réparties sur l’ensemble du territoire ainsi qu’à l’étranger et dans nos filiales : notre organisation régionale demeure donc une nécessité pour gérer les achats postaux du territoire. L'organisation proposée conserve cette structure, en renforçant sa cohésion autour de segments achats identifiés.
Quels liens existeront entre ces nouvelles directions centralisées et les organisations régionales ?
À l’heure actuelle, les services achats sont indépendants mais coordonnés. À travers les directions achats, nous allons piloter sur un mode fonctionnel une centaine de structures achats territoriales. Dans ce projet, nous avons également la volonté de reconstituer un lien hiérarchique avec chacune de nos neuf délégations – une délégation correspondant à une entité postale territoriale homogène à une région administrative.
Comment les filiales s’inscriront-elles dans cette nouvelle structure, alors que la politique de croissance externe du groupe est toujours d’actualité ?
Pour les achats, nous travaillons déjà en lien fonctionnel avec les filiales existantes et les prises de participation futures s’inscriront dans ce schéma. Quels que soient le nombre et l’étendue des filiales, les méthodes et les principes sont établis et mis en œuvre. Ils vont être renforcés par la création d’un comité achats groupe que je vais présider et qui rassemblera mensuellement les directeurs des achats des filiales et de la maison mère.
Vos fournisseurs sont aussi concernés par cette réorganisation. Comment vont-ils réagir à ces changements ?
Les fournisseurs, notamment les français, nous connaissent souvent très bien. Ils nous accompagneront. Je crois qu’ils comprendront tout le parti à tirer d’une structure clarifiée et de plus de professionnalisme. Autant pour nous que pour eux, il y a un contexte de développement européen et de partenariat qui se dessine.
Cette évolution est aussi un changement important pour les acheteurs. Comment le faites-vous passer en interne ?
Nous avons déjà eu des démarches assez progressives de communication vis-à-vis des structures achats. J’ai systématiquement participé à des réunions périodiques de coordination pour expliquer la nécessité du changement. Vis-à-vis des prescripteurs, j’ai procédé à des présentations dans les instances dirigeantes du groupe et notamment dans les comités de direction générale opérationnelle, au sein du comité exécutif et auprès du comité stratégie et projets. Les échanges avec les partenaires sociaux débuteront très prochainement.
En début d’entretien, vous avez évoqué les trois services supports à la fonction achats. Commençons par le service de gestion des ressources de la filière achats. Quel sera son rôle ?
Outre le renforcement de la cellule communication, il reprendra aussi le pilotage des ressources humaines, y compris les ressources fonctionnelles, la mobilité, les profils de carrière, ainsi que la formation. À l’heure actuelle, notre formation est bien structurée, sur un mode classique, avec plusieurs modules. Elle est dispensée par la direction nationale de la formation avec qui nous l’avons construite. Il nous faut maintenant la diffuser plus largement et surtout l’orienter sur des points importants de notre évolution : les achats en ligne, les méthodes d’analyse de la valeur ou d’analyse de risque, les études process ou encore le marketing achats.
La création de ce service aura-t-elle également un impact sur le recrutement ?
Oui, et c’est d’autant plus vrai que la professionnalisation des personnels de La Poste a été reconnue comme une priorité de l’entreprise. De 1995-1996 à 2001, nous sommes passés d’une fonction relativement informelle à 600 acheteurs, voire même à 720 acheteurs si nous comprenons les filiales. Nous avons fait un « mix » entre recrutements externes et internes avec un programme de formation renforcée mais aussi l’introduction de la notion de parcours qualifiant achats au sein de notre filière. Il s'agit de proposer aux personnels un passage de quelques années au sein des achats, donnant lieu à une formation reconnue dans l'entreprise. Ainsi, ce passage serait une étape organisée pour faciliter l'accès à des postes de responsabilité dans l'entreprise.
J’en reviens aux services supports. Vous avez également évoqué le service mé-thodes et systèmes d’information. Quelle place prendra-t-il au sein de votre nouvelle organisation ?
Il aura la charge de la simplification des procédures et de l’adaptation des méthodes d’achat conformément aux familles traitées et à la réactivité demandée par les prescripteurs. Pour l’instant, nous achetons quasiment toujours sur consultation ou appels d’offres, avec des procédures qui ne sont pas nécessairement adaptées aux besoins de nos clients internes. Nous voulons créer un ensemble de méthodes d’achat différenciées, chacune employée pour des familles d’achats ou des types de prescripteurs particuliers, avec par exemple la mise en place de fournisseurs référencés sous contrats-cadres. Bien sûr, ces différentes méthodes resteront toujours conformes à notre cadre réglementaire.
Le service est également en charge des systèmes d’information. Quels sont vos objectifs dans ce domaine pour contribuer à la pérennisation de la fonction ?
À terme, le système d’information achats reprendra tout ce qui concerne les achats amont et le sourcing, la gestion des contrats et le processus d’engagement de dépenses. Par engagement de dépenses, je comprends le processus qui va de l’expression du besoin à la passation de commande et qui englobe les approvisionnements ou le workflow. Le tout sera fait en liaison étroite avec les outils comptables, eux-mêmes en cours de refonte. Le schéma directeur vient d’être achevé et plusieurs scénarios d’architecture physique sont possibles.
Quelle structure permettra de proposer ces outils aux acheteurs ?
La porte d’accès sera certainement notre intranet achats M@lice. Mais la mise en place des outils nécessite une infrastructure informatique porteuse et, compte tenu de l’étendue du réseau postal, les connexions internet ne sont pas disponibles partout. Le déploiement des solutions est donc corrélé au projet d’implantation d’un réseau de connexion internet généralisée au début 2004. Plus largement, tout cela procède d’une rationalisation de notre comptabilité auxiliaire avec, à terme, une seule base comptable fournisseurs.
Et donc une nouvelle base de données fournisseurs…
Cela permettra également de mieux maîtriser notre panel de fournisseurs, mais aussi d’implanter l’e-procurement et la carte d’achat d’une manière plus généralisée. La base de données fournisseurs générale sera une base de données relationnelle offrant de nombreuses données pour chaque fournisseur : raison sociale, contacts commerciaux, adresse, centres de paiement, marchés passés, appels d’offres en cours, articles et services en catalogues.
L’outil permettra-t-il de renforcer la mesure de la performance des acheteurs ?
Oui, il introduira les achats dans les processus budgétaires afin de ne pas avoir seulement un gain déclaratif mais de connaître l’impact budgétaire des actions achats, ce qui est fondamental pour nous. Nous avons déjà un outil, Hages, pour mesurer la performance sous un mode déclaratif en termes de périmètre et de gains d’achat, selon qu’il s’agisse d’un premier achat, d’un achat récurrent ou d’un appel d’offres. Cet outil est perfectible et le système d'information achats permettra de mieux introduire les aspects budgétaires dans nos objectifs.
Vous avez évoqué l’e-purchasing ? Quels sont vos objectifs dans ce domaine ?
Nous avons pour objectif de recentrer nos acheteurs sur les achats amont car la plus grande part des économies que nous aurons à terme relève clairement de grands projets synergiques. Les acheteurs doivent avoir le temps de participer à des réflexions plus globales, concernant par exemple les schémas de traitement postal, les schémas directeurs de transport ou les schémas directeurs informatiques. Leur valeur est le plus en amont possible. Il faut donc les décharger, avec l’e-purchasing en particulier, des tâches aval à faible valeur ajoutée. Les fournitures, le mobilier, les consommables informatiques et les pièces détachées seront traités à terme avec des catalogues électroniques. Diverses solutions sont à l’étude. Avec une particularité : nos possibilités de stockage des données extrêmement étendues en interne.
Les outils d’enchères font-ils partie de votre réflexion ?
Les enchères inversées ne sont pas ma priorité. La passation d’appels d’offres assistée l’est beaucoup plus. Nous avons d’ailleurs testé avec succès un prestataire pour passer de nombreux appels d’offres simultanés sur le territoire pour la restauration collective. L’accent sera mis sur le travail collaboratif amont dans la mise en place des appels d’offres et sur l’expression du besoin. Cela fait partie du cahier des charges de notre système d’information achats.
J’en arrive au service juridique qui constitue le troisième service support. La Poste est en effet au plein cœur de processus européens de réglementation…
Les points juridiques à traiter deviennent de plus en plus importants. Nous avons donc recentré ce service sur une spécialisation juridique aux achats, notamment avec l’introduction des fonctions de juriste achats bâtiments, de juristes achats prestations, etc. L’accent sera mis également sur les réglementations européennes, par exemple sur l’impact des mesures d’urgence à caractère économique et financier (lois Murcef). Ces textes renforcent, pour le secteur postal ou les télécoms, l’obligation de mise en concurrence et de publicité à l’échelle européenne, à partir d’un certain montant d’achat. Ces réglementations doivent être prises en compte dans nos méthodes d'achat.
Je souhaiterais conclure notre entretien en évoquant justement le secteur postal européen. Comment vous positionnez-vous par rapport à vos confrères en termes d’achats ?
Il y a des niveaux de maturité différents et les choix divergent selon les modes de fonctionnement matriciel ou hiérarchique. En Suisse et en Espagne, la situation est tout à fait comparable à la nôtre ; les Italiens sont plus orientés métiers alors que les Allemands sont plus hiérarchiques. Mais nous sommes tous en phase de réflexion, avec des problématiques homogènes pour la logistique, l’organisation et les achats. J’ai pris des contacts avec des homologues européens pour fonder un club achats postaux européens. Je crois que des réflexions communes seront bien ressenties. J’ai d’ailleurs pour projet de rassembler l’ensemble de mes confrères pour échanger sur nos pratiques achats.

 

Portrait
Jean-Luc Prache (44 ans, ESIM et Master Sup’Aéro) a débuté sa carrière comme ingénieur et chef de projet chez Dassault Aviation avant de rejoindre un cabinet de conseil parisien. Entré chez Air France en 1996, il y a occupé les fonctions de directeur des achats d’Air France Cargo, le centre de résultat Fret du groupe, et, à partir d’avril 1999, de directeur des achats d’Air France Industrie, l’entité de maintenance aéronautique. Jean-Luc Prache a rejoint la direction des achats du groupe La Poste à la fin de l’année 2001.
Chiffres-clés
Chiffre d’affaires
17 milliards d’euros
• Chiffre d’affaires courrier
10 milliards d’euros
• Produit net bancaire
3,9 milliards d’euros
• Chiffre d’affaires colis et logistique 2,9 milliards d’euros
Le résultat net consolidé du groupe est positif à 75 millions d’euros. L'EBE ressort à 841 millions d'euros.
Montant des achats
4,4 milliards d’euros dont 1 milliard d’euros pour les filiales
• Les achats de biens de production
Transport et voyages (dont sous-traitance de services pour colis et logistique et gestion de flotte de véhicules) ; fournitures et matériels postaux : matériels de production (machines de tri, matériel logistique, biens d’équipement des bureaux de poste, des centres de tri, des agences financières – balances, machines à affranchir, etc.).
• Les achats d’infrastructures
Bâtiments en liaison avec la direction immobilière ; informatique et télécoms.
• Biens et services hors production
Prestations, frais généraux, honoraires, sécurité, etc.
Effectif : 320 000 salariés
Effectif achats : 600 pour La Poste, 720 personnes pour le groupe
185 filiales dans plus de 10 pays
1 700 bureaux de poste
Depuis 1991, La Poste est un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC). Les achats sont régis par le Code des marchés de La Poste et contrôlés par les autorités de tutelle, le contrôle d’État et la commission des marchés de La Poste.

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