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La Lettre des Achats - Décembre 2020 N°299
Décembre 2020

Management

Entretiens

Jean-Gil Saby - Directeur achats - Groupe BNP Paribas
« Nous avons pour objectif de piloter et transformer les coûts »

Pierre Le Ber - Directeur achats groupe - Edenred
« Trouver des partenaires qui vont pouvoir nous accompagner dans la durée »

Par Guillaume Trécan

Jean-Gil Saby - Directeur achats - Groupe BNP Paribas

« Nous avons pour objectif de piloter et transformer les coûts »

La direction achats du groupe BNP Paribas, qui rassemble achats et comptabilité fournisseur, mène une démarche d’unification des processus et déploie une suite Source to Pay unique pour le groupe. Ce travail s’accompagne d’un positionnement très en amont d’équipes achats avancées qui doivent tirer vers le haut toute la filière achats groupe.

Quels sont les points de convergence entre le travail de la direction des achats et la stratégie du Groupe BNP Paribas ?

Notre mission en tant que direction des achats est de travailler sur l’ingénierie des ressources avec les métiers, en amont des demandes d’achats. Nos équipes font ainsi le lien entre nos prescripteurs et nos prestataires dans le but d’optimiser l’allocation de nos ressources. Nous travaillons étroitement avec l’ensemble des métiers et fonctions du groupe, nous cherchons à analyser toute la chaine de valeur, afin d’identifier les ressources et les processus les plus performants pour la banque. Naturellement nous avons pour objectif de piloter et transformer les coûts, de les réduire là où cela est nécessaire tout en contribuant à les variabiliser.
Nous analysons les dépenses afin de contribuer aux décisions stratégiques du groupe. Nous partageons les caractéristiques de ces dépenses avec les directeurs financiers et les directeurs des opérations de nos différentes activités, afin de les aider dans la gestion de leurs ressources. Nous utilisons ce que l’IT nous permet de faire aujourd’hui pour exploiter et analyser les données achats.

Intervenir sur ces nouveaux leviers amont nécessite un repositionnement de la fonction achats. Comment intégrez-vous cette nécessité dans votre organisation achats ?


Il y a un peu plus d’un an nous avons réuni au sein d’une organisation nommée Group Strategic Sourcing l’ensemble du processus Source to Pay, de la demande d’achats jusqu’à la contractualisation et au paiement. La crise sanitaire nous a confortés dans notre choix d’unir les volets achats et comptabilité fournisseurs. Cela nous a permis d’exprimer de manière rapide et efficace notre solidarité économique en accélérant notamment le processus de paiement.
Aujourd’hui, la fonction achats du groupe peut agir auprès de l’ensemble de la filière achats dans le cadre de la réunification des process et du déploiement du processus Source to Pay. Group Strategic Sourcing se répartit entre une fonction centrale et une plateforme créée pour servir l’ensemble des métiers en France, l’idée étant d’avoir des plateformes similaires partout dans le monde.
Nous avons aussi renforcé la structure en créant une cellule Strategic Sourcing Advisory dédiée à la mise en œuvre de nos initiatives les plus en amont du processus et qui réunit les directeurs des Opérations du groupe plusieurs fois par an. Cette équipe intervient auprès de l’ensemble des métiers et des fonctions pour leur apporter tout le support nécessaire à cette ingénierie des ressources. Elle comprend des profils d’acheteurs mais aussi des profils venus du conseil, de la finance, de la gestion de projets. Nous avons créé cette structure avancée – de même qu’une autre cellule dédiée à l’outsourcing, interne ou externe – avec l’ambition d’emmener progressivement l’ensemble des activités achats vers une intervention la plus proactive possible vis-à-vis des clients internes.

Comment l’équipe Advisory se saisit-elle des sujets ?

Après un travail d’explication, la démarche a été intégrée au processus budgétaire l’an dernier, de manière à ce que les métiers et les fonctions déclarent leurs initiatives. Nous proposons ensuite nos services aux différents métiers en essayant d’identifier un certain nombre de thèmes qui pourraient se prêter à cette démarche. La conformité peut être par exemple de nature à chercher des mutualisations, des partages entre les métiers, des leviers d’outsourcing. Nous pouvons aussi demander à des partenaires externes de nous faire part des services qu’ils peuvent fournir, en matière d’outsourcing par exemple, pour proposer ce type d’intervention à nos structures internes.

Où en êtes-vous dans votre projet de déployer une suite Source to Pay unique pour le groupe ?

Nous menons un travail d’alignement de nos processus et de nos outils. Baptisé One Sourcing Solution, notre outil central combine Ivalua sur le volet procurement, SAP et d’autres produits connexes. Cette série d’outils est structurée sur le périmètre français et nous la déployons progressivement partout dans le monde, l’idée étant de construire une chaine unique qui ouvre ensuite la voie – quand cela est pertinent – à des mutualisations par zone géographique.
Cette série doit aussi nous apporter des moyens d’action supplémentaires en matière de gestion des risques fournisseurs, un sujet d’attention croissante. Non seulement la situation des fournisseurs n’est plus du tout la même qu’il y a neuf mois mais nos contraintes réglementaires se renforcent. Il ne s’agit pas seulement de sujets de santé financière et de dépendance, mais aussi de cyber sécurité ou de sécurité financière. Notre organisation et nos systèmes d’information nous permettent d’envisager une approche industrielle dans le traitement de ces sujets et nous poursuivons nos travaux pour la renforcer.

Le changement de positionnement de la fonction achats s’accompagne-t-il d’une évolution des relations fournisseurs ?

Nous restons dans le cadre d’un partenariat avec nos fournisseurs. C’est l’état d’esprit que nous avons partagé à travers le référencement des prestations intellectuelles. Avec les fournisseurs référencés, nous veillons aussi à avoir des relations plus structurées que par le passé, conduire une revue annuelle approfondie pour les plus grands d’entre eux afin de faire le point sur notre relation, sur l’analyse croisée de leurs prestations pour l’année écoulée et sur nos perspectives communes. Nous devons les solliciter sur des modes d’intervention différents, encourager le dialogue et le partage de bonnes pratiques, et faire en sorte qu’elles soient connues au sein du groupe. Nous pouvons aussi adopter des modes de facturation différents, success fees par exemple.

Comment accompagnez-vous la recherche d’innovation, notamment dans les nouveaux services liés à la banque de détail ?

Nous accompagnons la création de nouveaux services et l’introduction d’innovations comme par exemple la possibilité pour nos clients de transmettre leurs documents légaux en ligne, le déploiement des bornes de chèques, le scan des chèques sur mobile, les virements instantanés, le développement de solutions d’identification renforcées… Tout cela s’appuie sur l’achat de solutions techniques auprès des meilleurs partenaires intégrées dans nos systèmes d’information. Sur ces sujets nous combinons trois principes : la qualité opérationnelle (avoir une qualité de service irréprochable, être un tiers de confiance, répondre à l’accroissement des volumes clients, assurer la fiabilité des transactions), l’innovation (accompagner la transformation de la banque de détail, s’adapter au parcours clients, développer des modes de paiement innovants, mettre à disposition des capacités analytiques en interne et vers nos clients…) et l’efficacité économique (exploiter davantage les synergies avec nos partenaires internes et externes, améliorer l’efficacité des processus, optimiser les projets en matière de coûts et de délais.)
L’innovation est aussi un sujet d’efficacité pour l’organisation achats. Nous utilisons par exemple l’intelligence artificielle dans la suite One Sourcing Solution.

À travers l’évolution du modèle de la banque, voyez-vous se profiler une évolution de vos fournisseurs et par extension du métier d’acheteur ?

Il est certain que le métier d’acheteur doit évoluer. Cela passe notamment par le fait d’associer des structures différentes parfois bâties sur un modèle de startup. Mais ce sont des thèmes sur lesquels il faut avancer à pas comptés. Le groupe cherche à garder un équilibre entre des services traditionnels et des produits créés par des entreprises innovantes. Les équipes de Group Strategic Sourcing doivent être présentes sur tous ces sujets pour fournir des idées, ouvrir des voies, conforter les métiers dans leurs choix et répondre à leurs demandes d’analyses complémentaires.
Dans un contexte où les fonctions achats occupent une place de plus en plus importante, nous devons investir davantage dans un travail d’explication et de conviction.
Portrait
Jean-Gil Saby a pris la direction de la fonction Group Strategic Sourcing mi-2019, rattachée Group Chief Operating Officer. Après plusieurs années passées au sein d’Arthur Andersen, Jean-Gil Saby a rejoint la direction financière du groupe en 1991 où il a exercé plusieurs responsabilités successives. Il est devenu directeur du contrôle de gestion de BNP Paribas en 2001 puis directeur financier adjoint à partir de 2012, en charge notamment de la gouvernance, des normes, des projets et systèmes. Dans ce cadre, il a piloté la réduction des délais d’établissement des états financiers du groupe. Il a également mené à bien la constitution et le développement de la plateforme Group Finance Services opérant à Lisbonne sous sa responsabilité. Depuis 2013, il a été un sponsor actif du Programme RaDAR dédié pour l’ensemble du groupe à la qualité et l’intégrité des données, ainsi qu’à la protection des données personnelles.

En chiffres
BNP Paribas
Banque, assurance
Produit net bancaire 2019 : 44,6 Mds d’€
Effectif total : 200 000 collaborateurs
Montant des achats : 10 Mds d’€
Effectif achats groupe : 1 000 personnes

Par Guillaume Trécan

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