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La Lettre des Achats - Septembre 2003 N°109
Septembre 2003

Management

Dossier

Achats hors production

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Achats hors production
Pour mieux s’imposer, les acheteurs passent à la vitesse supérieure

Systèmes d’information
Finaliser la liaison entre e-procurement et ERP

Externalisation des achats hors production
L’outsourcing gagne du terrain en Europe

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L’infogérance et les services administratifs au premier rang

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La grande métamorphose de l’externalisation donne le premier rôle aux acheteurs

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Externalisation : les 10 points à surveiller lors de la contractualisation

Secteur public
Les acheteurs du public professionnalisent leurs achats

Dépenses publiques
Des économies, mais comment ?

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Qui prendra la main ?

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Menace ou opportunité pour les services généraux ?

Étude American Express-AT Kearney
Comment réduire les coûts indirects liés aux voyages

Services généraux et services achats
Les fournisseurs optent pour un mariage de raison

Témoignages

Terry Davis, directeur des achats et des moyens généraux, Schindler France
“ J’ai visité toute la France pour sensibiliser les réseaux à la culture achats ”

Philippe Compagnon, directeur des achats, La Française des Jeux
“ Nous devons adapter notre stratégie aux différents types d’achats ”

Nicolas Mathieu, directeur de la stratégie achats, Groupe Bayard Presse
“ Le problème des achats généraux reste l’application des contrats-cadres ”

Interviews

Jean-Pierre Lau, directeur des achats hors production, Alcatel
“ Nous devons sans cesse démontrer notre efficacité ”

Jacques Chambre, directeur des achats hors production, Thales
“ Avec l’externalisation, l’acheteur devient un "supplier relationship manager" ”

Christian Campion - directeur des achats hors production - Général Electric System Europe
“ Développer les groupes de travail pour multiplier les leviers d’achat ”

Ignacio Sanguesa, directeur des achats, Telefónica
“ Suivre un tableau de bord adapté ”

Hans-Hermann Grundmann, directeur des achats, Bayer Polymers
“ Nous avons gagné en termes de mobilisation de ressources et de matériels ”

Points-clés

Les dix points-clés

Par la rédaction

Hans-Hermann Grundmann, directeur des achats, Bayer Polymers

“ Nous avons gagné en termes de mobilisation de ressources et de matériels ”

La jeune organisation des achats du groupe Bayer a confié le traitement des opérations d’achats de production à chacune de ses divisions spécifiques. Et l’ensemble des achats hors production a été complètement externalisé auprès de Bayer Business Services. Ce sont 600 millions d’euros d’achats indirects qui sont ainsi délégués aux 65 acheteurs de la cellule, avec une commission sur tous les achats traités pour les entités du groupe.

Pouvez-vous faire un récapitulatif de l’organisation des achats du groupe Bayer ?
Le groupe a été divisé il y a maintenant un an et demi en quatre sociétés distinctes réunies sous le terme de Bayer AG. Nous disposions alors d’un outil informatique appelé Business to Business Procurement, directement rattaché à une direction centralisée qui gérait tous les achats hors production de chacune des divisions du groupe. Nous avions accès à des catalogues en ligne et pouvions bénéficier de tarifs relativement intéressants, du fait du regroupement de nos volumes. Cependant, la séparation des entités de Bayer a entraîné la disparition de cette structure achats centralisée, répartissant dans les quatre sociétés un effectif d’acheteurs dédiés aux catégories spécifiques. En octobre 2002, les organisations achats de ces entités financièrement indépendantes ont décidé de réunir leurs achats hors production dans une structure commune et interne au groupe. Ainsi est née la division achats, avec 65 acheteurs spécialisés par catégories pour l’ensemble des sociétés du groupe, au sein de la cellule commune Bayer Business Services. Celle-ci s’occupe de regrouper les tâches administratives de l’ensemble des divisions comme la facturation ou la gestion du personnel. Cette cellule est une société interne détenue à 100 % par le groupe Bayer AG.
De quelle façon avez-vous externalisé vos achats hors production ?
Pouvons-nous dire que nous avons lancé un véritable outsourcing de ces achats ? Si l’on estime que la cellule n’est pas une société extérieure au groupe, alors nous déléguons nos achats hors production à une entité centralisée. En revanche, si externaliser correspond à déléguer ce type d’achats à un tiers financièrement indépendant, qui s’occupe de plusieurs fonctions supports pour le groupe dont les achats, alors nous pouvons dire que les dépenses indirectes ont été outsourcées. Tout dépend d’où l’on se place. Aujourd’hui, pour la division Bayer Polymers, moins de 10 % de notre chiffre d’affaires achats total sont délégués à la cellule, soit environ 600 millions d’euros. Il faut souligner que des 6,9 milliards d’achats que notre entreprise réalise chaque année, plus de 70 % sont destinés aux achats de matières premières. Le chiffre apparemment faible de la dépense hors production ne reflète en rien les volumes consommés chaque année.
Pouvez-vous expliquer le mode de fonctionnement d’une délégation d’achat auprès de Bayer Business Services ?
La cellule s’occupe de toutes les tâches afférentes à nos demandes d’achats indirects, de l’expression du besoin jusqu’à la réception des commandes et au contrôle qualité. Les catalogues en ligne pour les produits et les services, hébergés sur une base SAP, sont toujours actualisés et permettent via l’ERP de transmettre toutes les demandes d’achats. Le système n’inclut pas de validation de budget en ligne ; de ce fait, seuls les responsables de service y ont accès. Le traitement du processus achats est transparent : nous sommes avertis régulièrement de l’avancée de la demande d’achat, des incidents qui peuvent se produire (fournisseur en faillite) et des changements de source d’approvisionnement. C’est par exemple le cas des fournitures de bureau et des services connexes qui sont pour une grande majorité délégués à la cellule.
Quels avantages en retirent les entreprises du groupe ?
Les économies s’inscrivent dans une stratégie à deux chiffres sur les différentes catégories hors production déléguées, avec le regroupement des volumes des quatre entités du groupe. Mais au-delà des économies sur les coûts d’achat, il faut souligner les gains réalisés sur l’amélioration des processus. Le fait de centraliser nos achats a permis d’implanter un système de demandes en ligne standardisé et donc moins coûteux en termes de mobilisation de ressources et de matériels. Bayer Business Services s’occupe aussi du suivi des fournisseurs et de l’évaluation de leurs performances : le résultat porte donc plus que sur le produit ou le service fourni et le coût. Nos relations avec ces fournisseurs sont très réduites désormais. Le service de la facturation est également externalisé et la cellule nous soumet les montants à payer directement aux fournisseurs.
Quel est le mode de rémunération de Bayer Business Services ?
À la différence d’une direction des achats intégrée dans une entreprise et qui ne facture pas ses services aux autres divisions, une commission est prélevée sur tous les achats traités par la cellule, comme si la société n’était pas interne. La méthode choisie est celle du transaction fee, c’est-à-dire qu’un système de facturation s’applique en fonction du nombre de demandes d’achats passées auprès de la cellule. Les économies réalisées par Bayer Business Services sont directement acquises par le client. Aujourd’hui, les différentes entreprises du groupe réfléchissent à la possibilité de reverser une partie des gains à la cellule sous forme d’incentives et à l’impact que cette méthode aurait sur ses méthodes de travail. Pour l’instant, ces économies couvrent largement les coûts opérationnels facturés par Bayer Business Services.

 

Bayer Polymers en chiffres
Chimie
Chiffred'affaires:10,775 milliards d’euros
Effectif:23 000 personnes
Montantdesachats:6,9 milliards d’euros
Effectifachats:plus de 200 personnes
Nombredefournisseurs:plus de 1 000
Catégoriesachetées: matières premières, emballages, produits techniques et services
Répartitiondesachats
prod. 70 %, hors prod. 30 %

 

Hans-Hermann Grundmann
(58 ans, MBA) a d’abord assuré la direction des achats de matières premières du groupe avant de rejoindre la direction des achats. Il a aussi occupé différentes fonctions en Amérique du Nord et du Sud ainsi qu’en Asie.

Par la rédaction

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