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La Lettre des Achats - Janvier 2014 N°223
Janvier 2014

Secteur Public

Interview

Malika Kessous - Chef du bureau politique achat de la Direction des bâtiments et de la logistique - Conseil général de Seine-Saint-Denis
« Nous allons fédérer autour des objectifs de performance achat »

Par la rédaction

Malika Kessous - Chef du bureau politique achat de la Direction des bâtiments et de la logistique - Conseil général de Seine-Saint-Denis

« Nous allons fédérer autour des objectifs de performance achat »

Le bureau de la politique d’achat de la direction des bâtiments et de la logistique du Conseil général de Seine-Saint-Denis a mis en place une démarche de performance achat ambitieuse, tant opérationnelle que stratégique. Malika Kessous, chef du bureau, explique la création de son unité fin 2010, son approche, et sa stratégie pour obtenir l’adhésion des agents.

Comment le bureau a-t-il été créé ?

En 2010, le Conseil général a pris la décision de fusionner les directions des bâtiments départementaux et de la logistique. L’idée était d’améliorer globalement la performance des deux directions. Or le volume des marchés de travaux et de logistique représente 20 % des marchés du département en chiffre d’affaires. Ce sont des contrats transversaux sur lesquels les marges d’action sont rapidement identifiables. C’est pour cela que ces achats ont été ciblés et que le bureau politique achat a été créé dès septembre 2010. Cette création s’inscrivait aussi dans un contexte économique global au Conseil général, dans la démarche de l’agenda 21 et de meilleure gestion du fonctionnement de l’administration.

Quelle organisation avez-vous mise en place ?

Nous avons construit une équipe dédiée pour accompagner les bureaux dans leur démarche de performance achat. Le service de la commande publique assure, ensuite, la validité juridique du marché. Donc au sein du bureau, deux personnes aident les opérationnels dans leur préparation du marché, dans la réflexion sur l’optimisation financière et sur les enjeux de développement durable au sens large. L’une est une acheteuse venue du privé et l’autre une juriste marché public, recrutée en interne. Parallèlement, avec la troisième personne, nous travaillons également sur la dynamique globale des achats avec la mise en place d’une évaluation des fournisseurs et d’une cartographie achat.

Quelle est votre approche performance achat ?

Nous avons défini notre approche sous trois angles que nous déclinons sur chaque action : optimisation financière, optimisation de la procédure de passation des marchés et optimisation des enjeux de développement durable. Chaque fin d’année, nous établissons notre plan d’action pour l’année suivante. Nous travaillons les marchés vingt mois avant la date de renouvellement. Ces derniers sont ciblés en fonction des économies à réaliser, ou des enjeux transverses ou de développement durable. Le bureau est nouveau, nous connaissons une montée en compétence : nous avons commencé avec des marchés à enjeux mais peu complexe et nous montons en complexité.

Pouvez-vous citer des exemples illustrant cette montée en compétence ?

Au début, nous avons travaillé par exemple sur un marché de gestion et d’approvisionnement de restaurants administratifs. Ce marché possédait des enjeux forts au niveau social et financier, mais il était assez facile : nous avons augmenté la proportion de produits de saison et biologiques. Aujourd’hui, nous travaillons sur l’acquisition maintenance du gros électroménager. C’est un marché plus complexe car il comprend des volets techniques ayant un impact en consommation d’énergie notamment.

Sur quels critères avez-vous fondé votre suivi fournisseurs ?

Nous avons réalisé un travail important car c’était une première dans la direction et nous avons voulu aller au-delà de la certification ISO 9001. Nous avons d’abord mis à plat l’ensemble des activités de la direction pour une caractérisation de ces activités. Tous les fournisseurs ont ensuite été rattachés aux différentes activités avec un niveau de risque associé (selon l’impact pour l’image du département, la continuité du service public, les enjeux financiers, de développement durable etc.) ce qui nous a donné une liste de fournisseurs stratégiques actifs à évaluer. Puis nous avons réalisé des entretiens avec les porteurs de marché pour évaluer le niveau de performance des fournisseurs et préparer des plans d’action pour améliorer ce qui n’est pas assez efficient. Et cela peut nous amener à revoir certains process chez nous aussi !

Combien avez-vous évalué de fournisseurs ?

Sur les 217 fournisseurs actifs en 2011, 174 ont été considérés comme stratégiques et nous en avons évalué 129. Nous avons entamé en 2013 l’évaluation approfondie des fournisseurs actifs sur un échantillonnage restreint des fournisseurs les plus stratégiques. Jusqu’ici nous avions interrogé les agents en contact avec les fournisseurs. Maintenant, nous voulons en plus interroger les clients du marché pour connaître leur opinion d’utilisateurs. Et nous voulons aller plus loin sur les volets financiers et développement durable de l’évaluation.

Comment les plans d’actions ont-ils été mis en place ?

Notre bureau a édité les préconisations, mais le constat a été partagé avec les bureaux opérationnels. Et il s’agit de leurs marchés, de leurs fournisseurs. Ils sont responsables du suivi. Les opérationnels mettent en place les plans d’actions. Ils peuvent rencontrer les fournisseurs pour améliorer certains points, ou retenir des éléments pour la rédaction des futurs marchés sur les pénalités ou l’expression des besoins.

Avez-vous mis en place des objectifs de performance achat ?

Pas à la création du bureau. Nous prévoyons une stratégie achat avec objectifs pour 2015. Notre démarche évolue et se met en place. Et la conduite du changement en fait partie : il est important d’être présents dès le début dans l’accompagnement des bureaux. Et nous appuyons notre démarche sur la formation pour le bureau politique achat, mais également pour les opérationnels, car c’est aussi un moyen de faire de la conduite de changement. Nous avons déjà effectué deux sessions pour une quarantaine de personnes de la direction, des chefs de service, des chefs de bureau, des personnes qui travaillent sur les marchés publics. Le but est d’expliquer ce qu’est une performance achat et que les agents s’approprient la méthodologie. L’achat public se développe et la tendance est aujourd’hui à acheter mieux, tout en gardant notre mission d’intérêt général.

Comment préparez-vous vos objectifs de performance ?

Nous sommes en phase de préparation de la segmentation des familles achats. Nous rencontrons les bureaux opérationnels pour travailler ensemble sur cet aspect, pour créer un partage plus fort dès le début du processus et ainsi obtenir une meilleure adhésion autour du projet. Car la segmentation en familles achats réalisée, nous allons ensuite mesurer le poids financier de chaque segment, sur leurs enjeux de développement durable, ou transverses, et réaliser la cartographie début 2014. Puis, nous proposerons des objectifs de performance achat sur chaque famille. 


Portrait
Malika Kessous
Agro-économiste de formation, Malika Kessous est chef du bureau politique achat de la Direction des bâtiments et de la logistique du Conseil général de Seine-Saint-Denis depuis septembre 2010. Avant d’intégrer le CG93 en 2008 comme chargé de projet démarche éco-responsable de l’administration, elle a travaillé huit ans au sein d’une association de solidarité internationale consacrée au commerce équitable et aux actions de plaidoyer pour un commerce éthique.

En chiffres
Conseil général de Seine-Saint-Denis
Direction des bâtiments et de la logistique du Conseil général de Seine-Saint-Denis
Budget : 37 millions d’euros
Effectifs : 288 personnes
Montants des achats : 20 % des achats du département
Effectifs bureau de la politique achat : 4 personnes

Par la rédaction

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