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La Lettre des Achats - Février 2020 N°290
Février 2020

Interview

Olivier Brunet - Directeur des achats - Imerys
« Notre projet est très orienté gestion de la demande et amélioration de l’efficacité »

Par la rédaction

Olivier Brunet - Directeur des achats - Imerys

« Notre projet est très orienté gestion de la demande et amélioration de l’efficacité »

Tout en conduisant une centralisation des achats, Olivier Brunet, mène à bien un plan de performance en misant au moins pour moitié sur des leviers technico-commerciaux. Après une série de diagnostics menés par des acheteurs auditeurs sur les sites industriels du groupe en 2019, 2020 sera l’année de l’implémentation de ces idées.

Que représentent les Achats dans la chaîne de valeur du groupe Imerys ?

Imerys, leader mondial des spécialités minérales pour l’industrie, offre des solutions fonctionnelles à haute valeur ajoutée pour un grand nombre de secteurs, des industries de procédés jusqu’aux biens de consommation. Le groupe mobilise sa connaissance des applications, son expertise technologique et sa maîtrise des sciences des matériaux pour proposer des solutions fondées sur la valorisation de ses ressources minérales, de minéraux de synthèse et de formulations. Imerys apporte ainsi des propriétés essentielles aux performances des produits de ses clients : conductivité, dureté, opacité, durabilité, pureté, légèreté, filtration, adsorption, hydrophobie, réfractarité, etc.
Le groupe, qui est passé de 900 millions d’euros de chiffre d’affaires en 1992 à 4,6 milliards d’euros en 2018, s’est spécialisé au fil du temps, notamment par des opérations de croissance externe. Cette histoire s’est construite sur une culture de décentralisation, avec un fort esprit entrepreneurial. Ce modèle a fait la réussite du groupe mais a aussi montré ses limites, notamment au niveau des achats, dont il a été décidé de revoir l’organisation fin 2017. En 2019, à l’issue d’une revue stratégique approfondie, Imerys a fait évoluer son organisation managériale afin de se concentrer davantage sur les besoins du marché et d’accompagner un repositionnement sur les spécialités minérales pour l’industrie. Ce nouveau modèle organisationnel a confirmé l’importance de la nouvelle organisation des Achats comme un des piliers de l’efficacité et de l’excellence opérationnelle du groupe.

Quel est l’impact de ce changement de modèle sur l’organisation achats ?

L’organisation a été simplifiée afin de traduire cette nouvelle orientation et mieux bénéficier de notre effet de taille, en passant de dix divisions centrées sur les produits à cinq domaines d’activité organisés autour des marchés de nos clients. Plusieurs fonctions ont été centralisées – dont les Achats, rattachés au directeur industriel – afin d’accélérer l’excellence fonctionnelle et opérationnelle du groupe.

Quels objectifs d’économie vous sont assignés dans ce plan ?

Nous avons communiqué aux marchés un plan d’économies de 100 millions d’euros sur trois ans. Notre objectif aux Achats est de battre l’inflation, donc de générer 1,5 % à 2 % de gains par an, avec 50 % de leviers commerciaux et 50 % de leviers technico commerciaux. La négociation fait partie de nos leviers. Ainsi nous avons organisé de rencontres fournisseurs dans plusieurs pays pour solliciter des baisses de prix auprès de 300 fournisseurs. La plupart ont accepté de bonne volonté. La massification peut aussi avoir du sens sur certains achats. Mais nous ne sommes pas sur des marchés où les synergies apportent toujours un meilleur prix. Nous achetons par exemple beaucoup de soude et l’an dernier, sur ce marché, avoir plus de volume n’était pas un atout, du fait des problèmes de capacité des producteurs. Notre activité étant très en amont dans la chaîne, le poids du transport dans le coût des matériaux que nous achetons réduit en outre l’intérêt des achats low cost. Nous mettons donc plus l’accent sur les leviers technico commerciaux. Notre projet est très orienté gestion de la demande et amélioration de l’efficacité.

Comment engagez-vous les sites industriels d’Imerys dans ces démarches d’excellence opérationnelle ?

Depuis fin 2014, le groupe met en place progressivement sur ses 250 sites une méthode de progrès de l’excellence opérationnelle. Cette méthode couvre les principaux inducteurs de coûts de nos sites.
Par exemple, dans ce cadre toute une méthode de diagnostic de l’efficacité énergétique a été développée. La démarche achat nous a permis de compléter et d’intensifier cette approche. Nous avons formé une équipe d’auditeurs acheteurs qui a déjà effectué des diagnostics dans près de 50 sites sur les usages en matière de packaging, d’énergie, de transport. Les leviers industriels sont compliqués à mettre en œuvre, mais particulièrement intéressants parce qu’ils débouchent sur des économies pérennes allant de 10 % à 15 % de la base de coûts. Ces leviers nous permettent de réduire nos consommations de CO2, ce qui est un argument supplémentaire pour faire bouger les lignes.

Quelle est la part du développement durable dans vos recommandations d’actions ?

Nous avons beaucoup de sujets d’économie circulaire à exploiter. Nous produisons par exemple beaucoup de matières pour les fours réfractaires et nous essayons d’aller nous-mêmes démonter ces fours pour récupérer les matières. Nous travaillons aussi sur la réutilisation de nos "big bags", ou sur le fait de ne pas faire revenir nos camions ou nos bateaux à vide, etc.

Comment ces recommandations sont-elles perçues ?

Nous bénéficions d’un fort support de la direction, à tous les niveaux, y compris de la part des patrons de business et des patrons industriels avec un réel esprit de collaboration.

Comment allez-vous suivre la concrétisation de vos préconisations ?

2019 a été principalement une année de génération d’idées. 2020, celle de l’implémentation, sera cruciale. Nous avons un pipeline d’idées validées par la Finance que les équipes business sont prêtes à mettre en œuvre. Nous ne nous contentons pas de donner des idées. En collaboration avec les équipes chargées de la démarche d’excellence opérationnelle, nous allons aussi en piloter l’implémentation. Sur les deux à trois semaines qu’ont duré chaque audit, 50 % du temps était consacré à la génération d’idée et 50 % à définir le plan d’action. Nous nous sommes mis d’accord avec les équipes du site sur les actions prioritaires, les bénéfices escomptés et nous avons désigné un responsable local pour chaque action. Les Achats les suivront ensuite en management de projet grâce à un outil de gestion de portefeuille de projets. Nous avons convaincu les cinq domaines d’activité d’inscrire un objectif achats dans leur compte de résultat. Ce sont des chiffres conséquents. C’est une marque de confiance de leur part et cela nous engage collectivement à réussir.
Certains projets sont très simples, d’autres beaucoup plus compliqués ; changer d’incoterm par exemple. Dans des pays, comme les États-Unis, nous vendons en Ex Works et nous devrions passer en FOB pour faire bénéficier nos clients de notre pouvoir d’achats en matière de transport. Mais demander à nos clients de changer tous leurs contrats peut s’avérer un travail de longue haleine.

Profitez-vous de ce programme pour faire reconnaître la performance achats par la Finance ?

Nous avons commencé à créer une relation de collaboration avec la Finance sur un projet d’équilibrage des délais de paiement. Nous avions une différence de vingt jours entre les "account payables" et les "account receivables". Nous avons ainsi appris à nous comprendre, à avoir un vocabulaire commun. Concernant le calcul des gains achats, nous avons établi une règle de calcul variable en fonction des catégories. Elle est assez simple quand il s’agit de matières indexées : nous nous comparons par rapport à l’index. Quand ce n’est pas indexé et pas influencé par les marchés, nous nous comparons aux prix de l’année précédente. Et quand le produit ou le service ne sont pas indexés mais subissent un effet marché, nous appliquons une règle 70/30 : seule 30 % de l’évolution étant portée au crédit des Achats.

Dans la pratique, en quoi a consisté la centralisation des Achats ?

La fonction achats corporate comprenait jusqu’ici un directeur des achats avec deux personnes, coordonnant outils et méthodes, faisant les achats du siège et du transport maritime et intervenant sur les contrats principaux. À présent tous les acheteurs reportent à une organisation achats globale, soit 200 personnes sur 55 pays. Nous avons également décidé de créer du catégorie management, avec un interlocuteur unique par fournisseur. En fonction de la catégorie nous avons désigné la personne située à l’endroit le plus propice pour exploiter le niveau de synergie escompté. Nous avons alloué près de la moitié de nos ressources à une organisation de terrain composée de responsables achats usines qui gèrent chacun trois ou quatre usines. Ils nous assurent de couvrir 90 % des achats et sont responsables de la performance achats, qui ne se concrétise que sur le terrain. Une petite équipe globale de 16 personnes m’est rattachée directement, qui pilote le projet de réduction de coûts et tous les sujets sur lesquels nous travaillons de manière coordonnée, comme les outils et méthodes ou encore notre initiative sur les délais de paiement.

Quels sont vos chantiers en matière d’outils SI achats ?

Le premier, encore en cours, c’est l’analyse des dépenses. Nous avons pris la décision d’arrêter de travailler avec notre outil précédent, Jaggaer, qui ne nous apportait rien d’intéressant faute de données fiables. Nous avons basculé nos forces sur le développement de robots d’extraction de données pour faire du Data Cleaning avec Easypics. C’est concret, opérationnel. Pour la BI, pour l’instant nous sommes sur Excel et nous nous connecterons à terme sur la BI unique du groupe en projet. L’idée est de créer un Data Lake relié aux ERP du groupe, avec à disposition des données propres et harmonisées. Nous travaillons aussi avec l’outil d’appel d’offres électronique de Coupa, Trade Extension et nous avons conçu un outil de formalisation du besoin de demandes d’achats pour tous les achats non-récurrents et certains indirects, avec un système de workflow simple basé sur Run My Process. Enfin, nous avons sélectionné Synertrade pour l’embarquement de nos fournisseurs. Nous travaillons actuellement sur le design de la solution que nous allons déployer cette année.

Avez-vous mis en place un programme de montée en compétences ?

Nous avons redéfini les 200 postes d’acheteurs en donnant un rôle à chacun en fonction de son profil et de son expérience. Certains acheteurs avaient des compétences en adéquation avec les nouveaux postes créés, d’autres se sont vus proposer des formations sur les basiques achats. À ce jour six sessions ont été données partout dans le monde. Nous avons aussi renouvelé 15 % de l’effectif achats en faisant entrer de l’expertise achats par des recrutements externes et de l’expertise technique par de la mobilité interne.

La fonction achats était-elle suffisamment attractive pour cela ?

La perception de la fonction achats n’étant pas très claire il y a encore un an, il n’a pas toujours été facile de déclencher des mobilités internes. Mais maintenant, après de premiers résultats et avec une meilleure visibilité, la fonction est devenue plus attrayante.

Quel axe d’amélioration voyez-vous concernant le positionnement de la fonction achats ?

Dans une industrie comme la nôtre, où il y a peu de process, la couche entre les Achats et les ventes est fine. Nos politiques achats devraient être plus alignées sur nos politiques de ventes pour que nous puissions mieux répondre aux exigences de nos clients. Certains pourraient par exemple être intéressés de bénéficier de prix fixes ou indexés sur un an de notre part. Une telle offre se construirait nécessairement avec les Achats. Aujourd’hui il n’y a pas toujours cohérence entre notre stratégie d’achat et de vente.
Portrait
Olivier Brunet (38 ans, ingénieur en physique ENSPG, mastère Achats HEC) est directeur des achats d’Imerys depuis août 2018. Il était précédemment directeur des achats projets clef en main chez General Electric Grid solutions, après avoir travaillé pendant plus de cinq ans aux Achats chez Alstom Grid, dont trois ans au Brésil. Auparavant, il a travaillé plus de quatre ans chez Areva T&D comme directeur des achats de la business unit Network Management solutions.

En chiffres
Imerys
Extraction minière
Chiffre d’affaires : 4,6 Mds d’€
Effectif total : 18 000 personnes
Montant des achats : 3 Mds d’€
Effectif achats : 200 personnes

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