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La Lettre des Achats - Juin 2002 N°96
Juin 2002

Interview

Frank Phélip - directeur achats groupe - Lafarge
“ Nos priorités restent la gestion de projets famille par famille et la mise en place d’hommes de haut niveau ”

Xavier Loeffel - vice-president corporate sourcing - Alstom
“ Nous mettons l’accent sur le “supplier development“, en cherchant les chantiers de productivité chez les fournisseurs ”

Par la rédaction

Frank Phélip - directeur achats groupe - Lafarge

“ Nos priorités restent la gestion de projets famille par famille et la mise en place d’hommes de haut niveau ”

Le groupe Lafarge, leader mondial des matériaux de construction, a lancé son projet achats groupe en 1998 sous la direction de Frank Phélip. Trois ans plus tard, avec l’intégration des britanniques Redland et Blue Circle, ce projet, déployé à l’échelle mondiale pour le développement de « best practices » achats, affiche 300 millions d’euros de gains, sur un périmètre achats de 7,7 milliards d’euros, soit plus de la moitié du chiffre d’affaires du groupe. Et le service achats multiplie les chantiers pour élargir son champ d’action, développer l’e-procurement et renforcer les liens avec ses fournisseurs.

Vous avez lancé en avril 1998 un projet achats groupe. Qu’est-il devenu aujourd’hui ?
Aujourd’hui, les bases de l’animation de la fonction achats sont totalement établies. On peut dire maintenant qu’une fonction achats pérenne existe dans l’entreprise. Cependant, elle est toujours en très fort développement, notamment avec nos rachats d’entreprises et le fait que les changements envisagés n’ont pas tous été mis en place. Il faut donc poursuivre la gestion du changement avec des objectifs motivants et des méthodes qui relèvent plus du projet que de la gestion classique.

Comment, en trois ans, avez-vous structuré la fonction ?

À l’époque du lancement, nous étions une équipe de neuf personnes au siège, avec deux permanents, des correspondants projet, des membres du comité de direction dans chaque société du groupe et un réseau de 150 correspondants achats, dont la moitié n’était pas dédiée à 100 % aux achats. Nous voulions aussi favoriser un développement de la fonction tout d’abord avec les personnes en place. En effet, l’idée n’était pas de remettre en cause les hommes mais de relever la barre des performances à atteindre grâce à la mise en place de bonnes pratiques achats.
Quels résultats ont été obtenus ?
Nous avons développé deux axes d’optimisation : améliorer le processus achats de chaque unité et faire acheter les unités ensemble lorsque c’était opportun. Or acheter mieux n’est possible qu’avec l’aide de professionnels des achats, c’est pourquoi nous avons aujourd’hui 150 acheteurs dédiés de haut niveau. Et selon le même principe, les unités ont toutes leur responsable achats, membre du comité de direction ou rattaché à l’un de ses membres. Pour acheter ensemble, nous avons classiquement regroupé les achats d’une même famille concernant plusieurs unités et désigné des coordinateurs. Selon les familles, trois niveaux de coordination existent : un « lead buyer » achète pour le compte d’autres unités ; un « practice coordinator » développe une méthodologie commune à une famille ; un « key account manager » suit les relations avec un fournisseur stratégique. Enfin, en termes géographiques, il y a maintenant un fort développement sur l’Asie, notamment avec une vague de rachats récents et de joint-ventures en Thaïlande, en Indonésie, en Corée ou encore en Chine.
Les achats d’énergie sont considérables dans votre métier. Ont-ils une place particulière dans votre organisation ?
Les marchés de l’énergie sont extrêmement volatils, notamment pour l’électricité et le gaz, beaucoup plus volatils que le CAC40 ou le dollar, ce qui nous oblige à mettre sur pied des organisations spécifiques. Nous avons choisi un principe d’animation centrale, avec des acheteurs leaders par zones géographiques, et des comités énergie qui comprennent, en plus des acheteurs, des financiers, des responsables de production et un coordinateur groupe énergie, pour des décisions conjointes inter-sociétés. En parallèle, il nous a fallu mettre en place un système de délégation afin de prendre en compte la gestion du risque : nous devons être prêts à prendre des décisions rapidement. Pour certains marchés, ceux pour lesquels les systèmes de couverture existent comme le gaz et l’électricité, nous avons des experts de la direction de la trésorerie qui vont concevoir avec les acheteurs leaders des couvertures appropriées. Cette association d’acheteurs opérationnels de haut niveau et de spécialistes des marchés financiers est quelque chose que nous souhaitons encore développer.
Comment mesurez-vous la performance de votre organisation achats ?
Les méthodes d’évaluation de la performance achats sont très proches des méthodes de calcul de la création de valeur, critère central de décision du groupe Lafarge. Mais le débat reste entier concernant l’identification claire de ce qui est attribuable aux achats ou à d’autres actions opérationnelles. Il nous faut à la fois généraliser la mesure de la performance à tous les achats et développer de nouveaux indicateurs de performance.
Quelle position occupent vos fournisseurs dans cette nouvelle organisation ?
Je crois que les fournisseurs ont été les oubliés de notre communication externe et ne sont vraiment introduits que maintenant. Nous sommes donc en cours de formalisation de nos principes d’action avec eux, en particulier sur l’engagement de travailler avec des partenaires respectant une certaine éthique. Sur ce sujet, nos principes d’action sont très généraux aujourd’hui. Cependant, une chose reste claire et incontournable, c’est le principe de transparence, et Lafarge est intraitable sur ce point : en cas de conflit d’intérêt, l’acheteur doit impérativement en faire part à son supérieur hiérarchique. Nous réfléchissons également à la protection de l’environnement et à décliner nos engagements dans les relations avec nos fournisseurs.
Quel impact auront ces engagements de Lafarge sur votre politique fournisseurs ?
Lafarge va réduire ses émissions de gaz à effet de serre et cela concerne, par exemple, les prestataires liés au transport et à l’énergie. Lafarge s’est aussi engagé à diminuer ses émissions de CO2 de 20 % par tonne de ciment produite dans le monde sur la période 1990-2010. Cet objectif sera atteint grâce au renforcement d’un ensemble d’actions menées depuis plus d’une décennie dans le groupe par l’accroissement de l’efficacité énergétique, l’utilisation de combustibles de substitution et d’additifs (laitiers et cendres volantes).
Outre l’éthique et l’environnement, quels sont les prochains grands chantiers de votre organisation ?
Il nous faut clairement continuer à structurer les coordinations des achats dans le groupe et atteindre l’objectif de 50 % des achats couverts dans les deux années à venir. Pour cela, nos priorités restent la gestion de projets famille par famille et la mise en place d’hommes de haut niveau et compétents. En résumé, la priorité est à l’organisation et aux hommes, le tout sous-tendu par une approche systèmes d’information dont l’e-procurement sera le gros morceau.
Vous venez d’évoquer l’e-procurement. Quelle place tiendra-t-il dans vos projets ?
Nous avons un projet pilote d’achats coordonnés sur catalogue électronique pour deux familles de produits : les sacs papier et l’informatique. Cette plate-forme d’échanges a été développée par la start-up Edifixio dont Lafarge est partenaire. Elle est en cours de construction et nous attendons de pouvoir en évaluer les bénéfices. Pour les appels d’offres en ligne et les enchères inversées, Lafarge, en rachetant Blue Circle, avait hérité d’une structure autonome « E-cement » sur une plate-forme Ariba. Mais cette formule s’est révélée décevante, notamment pour tout ce qui concerne les produits techniques.
Vous avez évoqué la priorité donnée aux hommes. Pour conclure, quelles sont aujourd’hui les opportunités de carrière d’un acheteur chez Lafarge ?
Des programmes de gestion de carrière sont mis en place afin de permettre à des acheteurs de venir d’autres fonctions comme de partir vers d’autres fonctions. Nous avons des succès vers le marketing, la direction d’usine ou encore la gestion de projets.

Portrait
Franck Phélip (51 ans, école des Mines) a passé une grande partie de sa carrière en Amérique du Nord : treize ans dans l'engineering et l'industriel puis à la Banque mondiale. Il est revenu en Europe chez Lafarge pour occuper successivement plusieurs fonctions, notamment à la stratégie (deux ans) puis comme directeur de la zone Caraïbes-Amérique Centrale (quatre ans basé au Venezuela). En 1994, il a été nommé directeur des achats des Ciments Lafarge avant de devenir directeur des achats du groupe Lafarge.
Chiffres-clés
Chiffre d’affaires 2001  13,7 milliards d’euros
Effectif  83 000 collaborateurs dans 75 pays
Montant des achats  7,7 milliards d’euros
Lafarge est partagé en quatre branches : ciments, granulats et bétons, toiture, plâtres

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