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La Lettre des Achats - Janvier 2014 N°223
Janvier 2014

Tendances

Entretien

Stanislas de Bentzmann - Président de CroissancePlus et PDG de Devoteam
« Les exigences d’un client font progresser lorsqu’elles sont constructives »

Par Guillaume Trecan

Stanislas de Bentzmann - Président de CroissancePlus et PDG de Devoteam

« Les exigences d’un client font progresser lorsqu’elles sont constructives »

Dans un contexte économique qu’il juge alarmant, le président de CroissancePlus plaide pour une nécessaire solidarité des entreprises françaises, en particulier dans les relations entre grands groupes et PME.

Quelles actions menez-vous au sein de CroissancePlus pour promouvoir le développement de politiques achats responsables ?

Nous avons créé il y a une dizaine d’années une commission sur les relations entre PME et grands groupes, dont l’objet est de lutter contre les abus mais aussi de promouvoir les bonnes pratiques en la matière. Le fait que les grandes entreprises fassent valoir leur vue et tentent de les imposer dans certaines négociations d’achats avec les PME n’est pas choquant en soi. Les exigences d’un client vous font d’ailleurs souvent progresser lorsqu’elles sont constructives. Mais il est anormal de retrouver dans la moitié des contrats qu’ils font signer aux sous-traitants, des clauses de responsabilité potentiellement mortelles pour ces derniers. Nous travaillons sur ce type de cas, mais aussi beaucoup sur la question des délais de paiement. Nous avions contribué au passage du délai légal de 90 à 60 jours dans la LME et nous jouons de notre influence pour que la législation progresse dans le bon sens – on doit atteindre le cap des 30 jours – et pour qu’elle soit respectée. C’est une question de vie ou de mort pour beaucoup d’entreprises : 25 % des dépôts de bilan sont dus à des retards de paiement. Cela vaut le coup de se mobiliser sur ce sujet et de faire en sorte que l’esprit de responsabilité prenne le dessus. C’est pourquoi nous avons piloté une enquête avec la Médiation Inter-entreprises, qui débouche sur un classement des grandes entreprises françaises en fonction de la qualité de leurs relations avec leurs fournisseurs et du respect des délais de paiement.

Ne craignez-vous pas de stigmatiser les acheteurs sur un problème dont la responsabilité est largement partagée, voire due à des dysfonctionnements liés à la taille et à la complexité de ces groupes ?

Toutes les entreprises peuvent rencontrer des problèmes de fonctionnement, mais quand ils durent ou sont récurrents ce n’est pas normal. Une entreprise qui paye ses fournisseurs avec six mois de retard, est tout simplement une entreprise défaillante. Nous ne pouvons accepter que le management soit défaillant vis-à-vis des clients. Il devrait y avoir au moins autant de pression en ce qui concerne les fournisseurs. On doit avoir un esprit de responsabilité à partager. Le top management signale des bonnes pratiques mais ne s’intéresse pas à la manière dont elles sont appliquées. Notre objectif n’est pas de stigmatiser les acheteurs. Au contraire nous voulons valoriser les plus exigeants. Mais pour cela il faut aussi dénoncer ceux qui se comportent mal. Certaines politiques achats recherchent la valeur sur le moyen ou le long terme, d’autres uniquement sur le court terme. Dans le premier cas les acheteurs sont bénéfiques pour l’entreprise et pour l’économie française. Mais dans le second cas, ils se comportent en prédateurs et sont nuisibles à la collectivité. La raison d’être de CroissancePlus, c’est précisément de faire du lobbying au service de l’économie française. L’environnement économique international est très dur et la politique économique nationale ne va pas dans le bon sens. Aujourd’hui, avec 27 % de marge brute moyenne, le plus bas niveau depuis plus de 30 ans et une dizaine de points en dessous de la moyenne des autres entreprises européennes, les entreprises françaises doivent se serrer les coudes.

En tant que patron d’une ETI où situez-vous l’action des achats ?

Pour beaucoup d’entreprises, quelle que soit leur taille, il est fondamental de pouvoir rationnaliser ses achats et disposer des processus qui permettent d’acheter à bon escient, au bon prix, dans les quantités souhaitables, et de sécuriser ses approvisionnements. Devoteam évolue dans un secteur très compétitif et le service achats est un élément indispensable à notre compétitivité et notre performance. Mais nous veillons à ce qu’il ne fonctionne pas tout seul, sans vision globale et en étant uniquement dans une logique du moins disant. Dans le cas contraire nous ferions face au risque évident de paupériser nos fournisseurs et de ne retrouver face à nous que des entreprises sans valeur ajoutée, incapables d’investir.

Comment avez-vous vu évoluer la professionnalisation achats dans votre secteur ?

Depuis quinze ans nous avons vu nos clients organiser des fonctions achats qui ont pris de plus en plus de pouvoir par rapport aux opérationnels. Certaines se rendent compte désormais que cette tendance a ses limites et reviennent un peu en arrière. Nous voyons désormais des opérationnels passer aux achats. Ces dernières années, la maturité des achats de prestations informatiques dans les grands groupes a explosé. Après avoir commencé par rechercher des gains rapides en travaillant sur des benchmarks, des achats à bon escient, la qualité des prestations, etc., petit à petit, l’approche s’est sophistiquée. La discussion porte désormais sur la nature même de la prestation, ce qui, dans notre métier, est particulièrement complexe.

Dans quelle mesure les exigences de vos clients vous font-elles progresser ? S’intéressent-ils à la manière dont vous gérez votre supply chain, dans une optique de gestion des risques ?

Compte tenu de la taille de Devoteam (cotée en bourse, avec des comptes publics…), nos clients sont relativement rassurés sur notre pérennité. Par ailleurs, dans notre type de métiers, ils sont moins intrusifs que peuvent l’être des industriels. En revanche, les services achats de nos clients mettent en place des indicateurs dans la durée pour estimer la qualité de nos interventions, le degré de satisfaction sur le terrain… Cela démontre un progrès certain. Nous sommes loin de la fonction achats basique.

Voyez-vous progresser la notion d’entreprises étendues ?

Nos entreprises réfléchissent à leur écosystème, cela fait partie de nos discussions, mais il n’y a pas encore d’application effective. Partager des informations, des bonnes pratiques, nous le faisons tout le temps. Nous partageons également beaucoup plus notre R&D, et nos démarches commerciales. Mais l’entreprise étendue, je l’imagine comme quelque chose de plus ambitieux : aller sur des marchés ensemble, en partageant les éléments d’une même solution plutôt que tout développer soi-même… Pour aller dans cette direction, il faut avoir une confiance très élevée dans ses partenaires. Aucun écosystème durable n’est possible sans la confiance entre les acteurs et cette confiance ne peut passer que par un cadre très clair de ce que l’on peut attendre du comportement de chacun. On ne peut pas imaginer ce type de collaboration – où les problématiques de propriété intellectuelle sont notamment extrêmement sensibles – sans avoir des services achats qui fonctionnent avec un très haut degré d’éthique.


CroissancePlus
Créée en 1997 par Denis Payre, CroissancePlus est un réseau d’environ 400 entrepreneurs qui se fixe pour objectif de défendre le modèle entrepreneurial spécifique des entreprises de forte croissance à travers des actions de lobbying auprès des pouvoirs publics, des décideurs économiques et des médias. L’association a notamment participé à l’automne 2012 au mouvement des Pigeons, vent debout contre l’imposition des plus-values de cession au barème de l’impôt sur le revenu. Mais CroissancePlus est également une instance de réflexion qui, à travers différentes commissions, comme la commission grands groupes PME, produit des guides et des fiches pratiques à l'intention de ses membres, dont : « PME-Grands groupes : les clés d’une relation équilibrée », ou « Comment réduire vos délais de paiement ».

Portrait
Stanislas de Bentzmann est cofondateur de Devoteam. Il est aujourd’hui coprésident du directoire du Groupe Devoteam ainsi que de plusieurs filiales du groupe. Il a commencé sa carrière en 1987 en créant une entreprise spécialisée dans la mise en place d’unités de production dans les pays à bas coût pour le compte de la grande distribution. Avant de fonder Devoteam avec son frère Godefroy en 1995, il est passé par la société Randstad d’abord dans des fonctions de management commercial sur les offres informatiques avant de se voir confier des responsabilités en fusion et acquisition.

Par Guillaume Trecan

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