Publicité
La Lettre des Achats - Mars 2014 N°225
Mars 2014

Interview

Thierry Guérard - Directeur des achats - Orpea
« Les achats jouent un rôle stratégique dans notre développement international »

Par la rédaction

Thierry Guérard - Directeur des achats - Orpea

« Les achats jouent un rôle stratégique dans notre développement international »

Directeur des achats d’un groupe de cliniques et de maisons de retraite, qui enregistre en 2013 1,68 milliard d’euros de chiffre d’affaires et ne cesse de croître, Thierry Guérard vise désormais l’excellence opérationnelle, qu’il entend atteindre en approfondissant le travail avec ses prescripteurs et en développant les partenariats fournisseurs.

Quelles sont vos priorités stratégiques ?

Après mon arrivée à la tête de la direction des achats, en 2005, je me suis efforcé de structurer ce service, de développer une culture nationale centralisée de l’achat et d’en faire un service stratégique au cœur de l’entreprise, un service à valeur ajoutée agissant sur de multiples leviers : diminution des coûts, amélioration de l’image et de la qualité, développement de l’activité…
Depuis près de deux ans, nous sommes passés à une seconde étape, celle de l’excellence opérationnelle. Il s’agit d’aller plus loin dans le partenariat avec nos fournisseurs, mais également d’approfondir le travail en interne afin d’accompagner l’exploitation et les services du siège dans l’amélioration de leur performance et de la qualité des prestations aux résidents et patients.

Quel est votre périmètre de responsabilité ?

J’ai carte blanche pour agir sur tous les sujets, il n’y a pas de tabou, pas de pré-carré. Aujourd’hui, mis à part quelques petits achats locaux non stratégiques et laissés volontairement au niveau local, tous les grands sujets sont centralisés par le service achats.
Depuis peu, je m’occupe ainsi de la gestion des baux immobiliers, la deuxième charge du groupe après les charges de personnel, avec 112 millions d’euros de loyers annuels en 2012. J’ai pour cela constitué un service de quatre personnes il y a huit mois.

Êtes-vous impliqués dans les grands investissements du groupe ?

Je suis concerné à plus d’un titre, puisque, en dehors de mon poste de directeur des achats, je suis depuis cinq ans directeur de la maîtrise d’œuvre. Je dirige à ce titre une trentaine d’ingénieurs et d’architectes pour tout ce qui relève de la construction de nos maisons de retraite et cliniques. La maîtrise d’œuvre prend en charge la conception, ainsi que l’exécution et le suivi du chantier. Cette équipe comprend également des économistes qui analysent les sujets et travaillent en lien avec des acheteurs pointus sur les dossiers immobiliers. Deux économistes ont d’ailleurs été formés pour devenir acheteurs. Nous savons ainsi parfaitement ce que nous souhaitons et comment les projets sont constitués, ce qui nous permet de les défendre de manière assez fine devant des entreprises générales ou des corps d’état séparés. Cela nous confère véritablement une vision globale en coûts complets.

Pouvez-vous nous donner une illustration de cette approche en coûts complets ?

Lorsque nous faisons le choix des solutions de chauffage d’un bâtiment, au-delà du prix, nous ajoutons à notre réflexion nos connaissances sur la nature du bâtiment, son positionnement géographique, mais aussi les modes de consommation et les pratiques de fonctionnement quotidien d’un établissement de santé. Nous envisageons le bâtiment comme devant répondre aux besoins de notre métier et aux exigences de sécurité et de qualité que nous devons assurer.

Quelles familles d’achats souhaitez-vous approfondir

Sur l’ensemble de nos familles d’achats, nous pensons pouvoir accroître significativement les économies par le benchmark et par des mesures plus précises et larges, permettant de fixer des objectifs, à nos fournisseurs, mais aussi aux utilisateurs, auprès desquels nous souhaitons jouer un rôle de business partner.
Nous souhaitons plus particulièrement approfondir certaines familles telles que la gestion des déchets, la maintenance des bâtiments ou encore l’énergie. Mesurer les consommations énergétiques – notamment en installant du monitoring pour les sites les plus importants – permet d’établir des comparaisons, d’identifier les bonnes pratiques, de responsabiliser les directeurs et les équipes des établissements et de définir des plans d’action avec eux et la direction des travaux.
En ce qui concerne la maintenance des bâtiments, nous devons continuer à uniformiser les contrats des différents sites. Le fait qu’Orpéa se soit constitué très vite, à partir de constructions et d’acquisitions, a généré de l’hétérogénéité. Nous devons réviser l’ensemble des contrats, en tenant compte des évolutions réglementaires, des impératifs de sécurité et de qualité en étudiant les besoins des sites et le retour sur investissement des prestations. Nous devons fixer des caps et redéfinir des périmètres adaptés en consolidant à chaque fois que c’est opportun.

Mesurez-vous la satisfaction des utilisateurs ?

Bien entendu, notre priorité est la sécurité et le bien-être des résidents et patients qui ont choisi de séjourner dans nos établissements. A ce titre, la direction de la qualité du groupe les interroge sur leur satisfaction et nous menons régulièrement des enquêtes complémentaires en fonction d’expériences qui sont mises en place. Tout cela est bien sûr coordonné pour ne pas rendre l’exercice contre-productif. Lorsqu’il s’agit de choix stratégiques, nous associons les familles, les résidents et les équipes des établissements en organisant des tests.
Nous procédons ainsi par pragmatisme, mais aussi pour susciter l’adhésion. Le degré de centralisation des achats est assez élevé – toutes les ouvertures de compte passent par ma signature. Cette rigueur est importante pour l’image de l’entreprise, mais aussi vis-à-vis de nos fournisseurs. Nous leur demandons des efforts et un ensemble d’engagements. En contrepartie, nous leur sommes redevables de tenir nos engagements sur le volume d’affaires. Mais rigueur ne veut pas dire rigidité. Il est aussi important d’associer l’utilisateur, y compris dans certaines négociations, pour qu’il soit partie prenante et se sente totalement impliqué. Sa compréhension du sujet est essentielle pour atteindre les objectifs fixés en commun avec les fournisseurs.

Comment accompagnez-vous le développement des activités à l’international ?

Les achats ont un rôle stratégique à jouer dans ces développements. Si l’on prend l’exemple de la Belgique, nous n’y avions il y a cinq ans que deux établissements contre 56 aujourd’hui et 60 à la fin de l’année. Nous sommes également présents en Espagne, en Suisse, en Italie et la stratégie du groupe nous conduira probablement à l’avenir dans d’autres pays en Europe et hors d’Europe. Cela ne peut se faire que si nous maîtrisons nos coûts en nous appuyant sur le mode de fonctionnement qui a révélé son succès en France. Pour nous développer rapidement, nous ne pouvons pas réinventer notre modèle à chaque fois. C’est pour transposer cette expérience que je me rends assez souvent dans ces pays, plus particulièrement en Belgique. Même si chaque pays peut avoir quelques règles qui lui sont propres, le défi du groupe consiste à offrir aux résidents et patients une promesse linéaire en termes de qualité de prestations et de prise en charge, qu’il soit à Nice, Lille, ou Bruxelles. Le fait que la politique achats soit aujourd’hui très centralisée nous permet d’utiliser la force du groupe sur les sujets que nous pouvons développer à l’échelle européenne, mais c’est aussi une question d’image.

Votre groupe a doublé son chiffre d’affaires en cinq ans. Quel est l’effet de cette croissance rapide sur les stratégies achats ?

Depuis mon arrivée, Orpéa est passé du stade de grande PME à celui de groupe international. Il y avait un peu plus 7 000 salariés en 2005, nous sommes 30 000 aujourd’hui. Pouvoir apporter une telle visibilité à nos fournisseurs quand nous nous adressons à eux, c’est un levier extrêmement puissant qui nous permet d’être exigeants. Cela nous autorise aussi à aller assez loin dans le partenariat, avec des fournisseurs à qui nous demandons un accompagnement dans la durée.

Comment envisagez-vous ces partenariats ?

Nous avons modifié nos rapports avec nos fournisseurs, en établissant des contrats d’objectifs associant critères économiques et qualitatifs. Je leur demande de s’engager sur des coûts de revient journaliers corrélés à des critères qualitatifs. Et ils acceptent cet engagement, en partageant les risques, grâce à un système de bonus malus. Si nous sommes perdants par rapport au coût de revient initialement promis, ils sont redevables d’un certain montant auprès d’Orpea en fin d’année. En revanche, quand il y a des gains par rapport aux objectifs, ils sont redistribués, à condition que les critères de qualité soient respectés. Par exemple, dans la restauration, un poste achat important, nous avons demandé à notre prestataire de s’engager sur des coûts de revient journalier par résident, avec une exigence de qualité très importante, des menus définis, l’accompagnement au quotidien et la formation de nos équipes de cuisine. Nous menons des enquêtes de satisfaction auprès des résidents et patients sur des items déterminés ensemble et les objectifs qui leur ont été attribués.

Avez-vous formalisée la notion de fournisseur stratégique ?

Je considère que nous avons une petite dizaine de fournisseurs stratégiques, hors maintenance. Ce sont des sociétés avec lesquelles nous avons une relation historique et qui relèvent de familles d’achats stratégiques. Nous avons franchi avec ces entreprises un certain nombre d’étapes, elles ont été testées et répondent à nos critères de qualité, de rentabilité financière et de professionnalisme. Nous avons des succès communs et nous allons plus loin en construisant des business plan ensemble. Nous menons des réflexions communes sur des synergies, par exemple sur la logistique et le transport. Nous partageons avec eux des valeurs, comme la fidélité, la culture du service et de la qualité. Mes collaborateurs les rencontrent au moins une fois par trimestre et, pour ma part, au minimum deux fois par an. Nous échangeons nos stratégies mutuelles d’entreprise. Il est indispensable de leur donner des orientations par rapport à des développements, à l’évolution de nos métiers, aux exigences des résidents et patients et à la géographie du groupe. L’anticipation et la communication vis-à-vis de nos fournisseurs sont déterminantes pour leur permettre de comprendre comment ils doivent s’organiser pour nous accompagner au mieux.

Comment faites-vous participer vos fournisseurs aux objectifs d’innovation du groupe ?

Nous intervenons en duo avec certains fournisseurs, avec lesquels nous travaillons sur des concepts répondants aux problématiques de perte d’autonomie, qui concernent beaucoup de nos résidents. Cela passe notamment par l’incorporation de la domotique dans le domaine de l’équipement et du mobilier. Nous recherchons aussi des solutions qui permettent d’accueillir les personnes âgées dans un environnement qui ne les déstabilise pas. Il nous arrive de faire du codéveloppement avec des fournisseurs, par exemple pour tout ce qui relève des innovations issues de convergences technologiques. L’objectif recherché est d’améliorer le confort de nos résidents et patients, de sécuriser l’information mais aussi d’optimiser le temps de travail des soignants. Nous travaillons ainsi par exemple pour proposer à nos résidents, à travers la télévision, une solution multimédia. Cet équipement est capable d’offrir à la fois une prestation télévision avec un canal pour la communication interne, un outil Internet sur lequel est développé un portail famille favorisant les échanges entre le résident et ses proches.

Quel est l’apport de l’acheteur dans ces groupes projet de co-développement ?

Nous ne sommes pas des experts, nous ne pouvons pas répondre à des fonctions qui ne sont pas les nôtres, mais souvent la direction achats initie les projets. Elle passe ensuite le relai aux techniciens du groupe, tout en continuant ensuite à piloter et coordonner le projet : respect des engagements, de l’investissement de chacun, maîtrise du planning, validité des objectifs. C’est aussi en assumant ce leadership que la direction des achats peut jouer son rôle de business partner, en engageant une dynamique pour susciter des projets qui permettent de développer notre avance concurrentielle et améliorer en permanence la qualité de nos prestations au service du bien-être des résidents et patients.


Portrait
Thierry Guérard (54 ans, Maîtrise de Gestion I.U.T. Paul Sabatier Toulouse) est directeur des achats et de la restauration du groupe Orpéa depuis 2005. Depuis 2008, il assume en parallèle la fonction de directeur exécutif de la société de maîtrise d’œuvre Vivrea, filiale du groupe Orpea. Thierry Guérard a rejoint la fonction achats en 2003 au sein de la société VVF Vacances, après y avoir occupé différents postes : directeur de l’administration des ventes, directeur opérationnel des villages et responsable du contrôle de gestion. Il a commencé sa carrière comme contrôleur de gestion pour la Société Matra Espace.

En chiffres
Orpéa
Accueil de long séjour
Chiffre d’affaires (2013) : 1,68 milliard d’euros
Effectif total : 30 000 personnes
Montant des achats (2012) : 388 millions d’euros
Effectif achats : 24 personnes, dont 3 à l’international
Effectif maîtrise d’œuvre : 30 personnes

Partenaire interne


Steve Grobet
, responsable des relations investisseurs

Dans quelle mesure les économies achats sont-elles reconnues dans les comptes de l’entreprise ?

Les gains d’achats sont évidemment un élément important de la marge opérationnelle. Dans notre métier de service, les deux principales charges opérationnelles, avant prise en compte de l’immobilier, sont les charges de personnel et les achats. La performance du poste achats s’évalue en pourcentage de nos revenus.
Cependant, lorsque l’on évoque la performance des achats, il est important de toujours mettre en parallèle le gain économique et l’intérêt pour les directeurs d’établissements et leurs équipes, et surtout pour les résidents. En effet, l’intérêt de la centralisation tient en grande partie dans l’uniformisation et l’optimisation de la qualité des services sur l’ensemble du réseau, ainsi que sur le renforcement de la sécurité, objectifs qui permettent in fine d’améliorer l’attractivité de nos établissements et donc notre activité.

Quelle publicité donnez-vous à la performance achats ?

Nous communiquons assez peu sur la performance même des achats. En interne, nous expliquons que cette centralisation des achats offre un confort aux directeurs d’établissement, qui n’ont pas à aller chercher eux-mêmes leurs fournisseurs et négocier prestations et tarifs.
Au sein du groupe, nous communiquons également sur le travail que font la direction des achats et la direction de la maîtrise d’ouvrage sur les économies d’énergie. C’est essentiel pour que les directeurs d’établissement et leurs collaborateurs prennent conscience que les économies à réaliser passent aussi par des bonnes pratiques quotidiennes sur la consommation d’énergie.

En quoi la fonction achats contribue-t-elle a transversaliser le groupe ?

C’est un service qui se doit de couvrir tous les domaines. Les acheteurs travaillent aussi bien avec l’informatique qu’avec les chefs cuisiniers ou le juridique. Quand nous réalisons l’acquisition d’un établissement, la centralisation des achats est une des premières étapes de l’intégration au réseau Orpea, avec l’informatique. A ce titre c’est une fonction très importante dans le groupe, aussi bien en termes financiers qu’opérationnels pour harmoniser les pratiques et les prestations.

Quel est l’intérêt pour un cadre dans le groupe de passer par la fonction achats ?

L’intérêt c’est justement la transversalité du poste d’acheteur, qui offre l’opportunité de travailler avec tous les métiers et fonctions du groupe, et de mieux appréhender le terrain. En effet, il est nécessaire pour l’acheteur d’établir un lien avec les opérationnels, pour mieux cerner leurs besoins et leurs contraintes.

Steve Grobet (38 ans, Sup de co Reims) est responsable des relations investisseurs d’Orpéa après avoir travaillé au sein de son agence de communication financière. Il a auparavant travaillé comme sales trader pour Le Crédit Lyonnais et Morgan Stanley

Par la rédaction

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°297 - Octobre 2020

Le catalogue

Le catalogue Silex

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play