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La Lettre des Achats - Septembre 2019 N°285
Septembre 2019

Interview

Philippe Brochard - Directeur des achats indirects - Auchan
« Les achats indirects ne sont pas seulement compétents sur l’acte d’achat »

Isabelle Bouvier - Directrice finances, performance et patrimoine, membre du comité de direction - Auchan
« La fonction achats indirects a un énorme rôle à jouer »

Par la rédaction

Philippe Brochard - Directeur des achats indirects - Auchan

« Les achats indirects ne sont pas seulement compétents sur l’acte d’achat »

Contributeur essentiel au plan de redressement de l’entreprise, la direction des achats indirects d’Auchan déroule un plan de transformation qui va faire passer son taux de couverture de 35 % à 80 % entre 2017 et 2020, avec plus de 300 millions d’euros d’économies engrangées sur les seules années 2018 et 2019.

En quoi la gestion des achats indirects est-elle devenue stratégique pour Auchan Retail ?

Elle ne l’est pas devenue, elle l’était déjà. En revanche, il est exact de noter que la contribution des achats indirects à la bonne santé financière de notre groupe est devenue encore plus essentielle. Devant les résultats difficiles que nous avons connus l’an dernier, nous avons lancé un projet, dénommé Renaissance, qui a pour objectif de redresser la rentabilité de l’entreprise à court terme, de traiter les foyers de pertes et de retrouver de l’efficience et de l’optimisation dans nos fonctionnements et organisations. C’est dans cette dynamique que j’ai pris la direction des achats indirects du groupe en novembre 2017 pour remettre en performance la totalité des achats indirects sur l’ensemble des pays.

De quel constat êtes-vous parti pour définir votre feuille de route ?

L’organisation achats indirects d’Auchan Retail a été construite il y a une dizaine d’années avec une équipe corporate non exécutive et des organisations achats pays répliquant les mêmes fonctions : un patron achats pays, des acheteurs et chefs de groupe, un pôle administratif et un contrôle de gestion achats indirects. Les processus et l’ERP SAP Ariba, déployés sur l’ensemble des pays, avaient été conçus dans une même logique d’homogénéité. Mais cette organisation marquant une rupture avec la culture d’entreprise d’autonomie et de décentralisation, la masse d’achats sous contrôle de l’organisation achats ne dépassait pas 35 % sur un total de 3,5 milliards d’euros d’achats indirects. Qui plus est, ce périmètre ayant été couvert par les Achats de longue date, nous rencontrions un dangereux phénomène d’érosion du potentiel de gains. Enfin, le fait d’avoir une organisation achats corporate non exécutive, mais animant des programmes transverses, faisait que les quelque 250 millions d’euros d’achats du corporate et directions centrales n’étaient pas sous contrôle. Or nous avons un devoir d’exemplarité vis-à-vis des pays.

Quelles réponses avez-vous mis en œuvre ?

Pour 2018, nous avons défini trois priorités : booster les résultats, augmenter le taux d’emprise et développer notre maturité métier. Nous avons associé à ces trois priorités deux nécessités : renforcer les liens dans notre communauté achats présente sur quatorze pays et activer tous les leviers de valeur possibles aux achats. Une colonne vertébrale simple, unique, permettant d’aligner l’ensemble de l’organisation sur des objectifs communs.
Nous avons capitalisé sur la pratique du "Redesign to value" dans l’entreprise. Des formations, des ateliers ont été organisés sur le principe du juste nécessaire, impliquant un travail sur la frugalité, la précision et la pertinence des spécifications. L’ensemble des équipes achats dans le monde a été formé, mais aussi les dirigeants des comités de direction pays pour qu’ils considèrent autrement la dépense.
Nous travaillons, dans le respect des stratégies de chacun, à la recherche de synergies à l’achat avec des entreprises appartenant, comme nous, à l’Association Familiale Mulliez. De même, nous nous appuyons pour des appels d’offres sur des achats non marchands sur Horizon France, une alliance achats montée conjointement avec le Groupe Casino, Metro et Schiever.
Nous avons fait évoluer les équipes avec l’apport de nouvelles expertises et de la conduite du changement et mis en œuvre une organisation internationale favorisant la communication, les échanges et les synergies.

De quelles données disposez-vous pour piloter ce plan de transformation ?

En 2018, nous avons remis en place un système de KPI avec un tableau de bord (Qlik Sense) qui me permet de suivre en temps réel la performance de l’ensemble des pays : gains financiers, évitements de coûts, taux d’emprise, maturité des portefeuilles achats, cube de dépenses… tout a été recadré pour un reporting en temps réel, automatique et homogène. Avoir un ERP mondial homogène, nous confère une qualité de données satisfaisante. Néanmoins, nous avons ouvert en parallèle un projet d’amélioration continue consistant à préciser des éléments de nomenclature, faire du nettoyage de bases, réallouer des catalogues dans la bonne nomenclature, fiabiliser la donnée…

Aviez-vous également un travail à mener du côté des processus ?

Nous avions effectivement des dysfonctionnements sur l’utilisation de notre SI achat faute de processus achats écrits et suffisamment adoptés. Auchan Retail est une entreprise de culture orale, ce qui ne facilite pas le déploiement et l’adoption des processus. Nous avons donc réécrit le macroprocessus achats de l’entreprise qui a ensuite été décliné sur l’ensemble des pays. Nous avons investi énormément d’énergie dans la conduite du changement, en communiquant au sein des pays avec les dirigeants pour leur faire prendre conscience du potentiel de création de valeur des Achats.

N’avez-vous pas eu peur que les Achats soient caricaturés en une fonction administrative, spécialiste des processus ?

Non, car en même temps, nous avons mis en place tout un cadre d’exécution qui permettait d’aller chercher très rapidement un maximum de performance en termes de gains et de sécurisation des activités. Nous avons partagé avec les patrons de pays nos diagnostics et nous leur avons proposé des feuilles de route avec des engagements pour faire exploser le taux d’emprise et la performance. Ces feuilles de route ne portaient pas que sur le recadrage des processus, mais aussi sur les compétences, sur la qualité des données et sur les dynamiques achats. Chaque pays s’est engagé sur ces feuilles de route à travers un contrat de performance. Au vu des résultats rapides produits par notre action, nous avons ensuite bénéficié d’un effet « wahou ». En un an, à ISO effectif, le taux d’emprise est passé de 35 % à 60 %. Nous avons enregistré près de 2 100 actions de réduction des coûts contre 1 500 l’année précédente et 177 millions d’euros de gains financiers et d’évitements de coûts auditables. Notre base de fournisseurs actifs a aussi commencé à se concentrer. En faisant cela, nous sommes parfaitement en ligne avec les objectifs de notre plan Renaissance, contribuer à l’amélioration de la rentabilité à court terme et retrouver l’efficience dans nos fonctionnements.

Quelle est la suite de cette transformation en 2019 ?

En 2019, nous avons engagé quatre nouveaux chantiers. Le premier est la désignation de catégorie managers au sein de l’entité achats corporate, chargés de construire et déployer des stratégies pour l’ensemble des pays. Le deuxième est un référentiel qualité fournisseurs amont et aval à l’échelle internationale. Le troisième chantier porte sur l’innovation. Nous avons défini et mettons en œuvre une relation fournisseur et des stratégies d’achats spécifiques en matière de veille, de développement et de capitalisation de l’innovation fournisseur. La grande distribution est un environnement où la digitalisation fait énormément bouger les lignes et notre communauté fournisseurs doit nourrir les politiques d’innovation des différentes directions de l’entreprise. Enfin, le quatrième chantier concerne la RSE. Nous intégrons dans ces objectifs tout ce qui touche à la protection des personnes et aux performances environnementales de nos fournisseurs. Pour faire tourner les magasins, nous achetons énormément de consommables et en fonction de nos stratégies, nous sommes par exemple susceptibles d’impacter considérablement l’empreinte carbone de l’entreprise.

Quels objectifs vous fixez-vous pour 2019 et 2020 ?

En 2019, nous serons à plus de 70 % de taux d’emprise, avec le même nombre d’actions de réduction des coûts qu’en 2018. Nous visons 150 millions d’euros de gains et l’indice de fournisseurs actifs sera de l’ordre de 78 par rapport à une base 100 en 2017. En 2020, nous atteindrons rapidement un indice de fournisseurs actifs proche de 70 et notre objectif est de dépasser 80 % de taux d’emprise. Nous sommes actuellement en train d’adresser toutes les familles les plus complexes : assurances, transport et logistique, IT, honoraires d’avocats… En 2020, nous capitaliserons sur la mise en place de notre catégorie management et l’ensemble de nos chantiers avec des objectifs de performance élevés.

Pouvez-vous nous présenter l’équipe achats indirects d’Auchan ?

La communauté des achats indirects du groupe est composée d’environ 150 personnes, dont 18 en corporate. Me sont également rattachés l’ensemble de nos directeurs achats pays. C’est une équipe formidable, de professionnels passionnés, engagés dans la transformation de leur métier et de leur entreprise. Nous sommes réunis autour d’une ambition co-construite en 2018 et des valeurs de Confiance, d’Excellence et d’Ouverture.

Quels sont les objectifs de votre Programme Key Supplier ?

Nous intégrons dans ce programme des fournisseurs de tous pays avec lesquels nous partageons une ambition de croissance en chiffre d’affaires et en couverture pays. Nous avons par exemple un partenariat mondial et exclusif avec un fournisseur d’étiquettes électroniques dont la solution est déployée sur douze pays. Ce niveau d’intégration et d’homogénéité est unique dans le retail. Début juillet, nous avons organisé notre convention fournisseur annuelle où nous avons annoncé les nouveaux objectifs du programme Key Supplier que nous voulons orienter vers une logique de plateforme, d’écosystème au service de notre transformation, en accélérant la possibilité aux fournisseurs de rentrer, mais aussi en durcissant en parallèle les règles de présence dans le programme.

Avez-vous un rôle à jouer dans le développement des nouveaux canaux de vente ?

En Chine, Auchan Retail a par exemple lancé pour l’une de ses marques localement un concept de point de vente 100 % phygital dont les achats indirects ont été les maîtres d’œuvre. Notre travail a consisté à reprendre l’ensemble de la définition technique du produit, trouver le partenaire et sortir le prototype. Nous sommes allés jusqu’à construire une usine avec le partenaire et nous avons maintenant 350 « Auchan Minute » autonomes en Chine. Ce projet illustre notre capacité à piloter des projets complexes. Les achats indirects ne sont pas seulement compétents sur l’acte d’achat. Nous sommes vraiment dans la création de valeur sous toutes ses formes, sur l’intégralité de la chaîne de valeur de l’entreprise.
Portrait
Philippe Brochard (38 ans, Essec) est directeur des achats indirects d’Auchan depuis novembre 2017. Il reporte à la directrice finances performance et patrimoine, Isabelle Bouvier. Philippe Brochard a rejoint le groupe Auchan en janvier 2016 au poste de directeur des achats indirects pour la Chine. Il était précédemment directeur des achats indirects d’Alstom (Alstom Transport) qu’il avait rejoint en 2008, après un parcours chez Renault, aux Achats, à la fabrication et à la Supply Chain.

En chiffres
Auchan
Grande distribution
Chiffre d’affaires (2018) : 51 Mds d’€
Effectif total (retail) : 358 914 personnes
Montant des achats indirects : 3,5 Mds d’€
Effectif achats indirects : 150 personnes



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