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La Lettre des Achats - Septembre 2014 N°230
Septembre 2014

Interview

Louis Schmidtlin - Directeur des achats biens et services - Arkema
« La transformation des achats participe à l’excellence opérationnelle »

Par la rédaction

Louis Schmidtlin - Directeur des achats biens et services - Arkema

« La transformation des achats participe à l’excellence opérationnelle »

Le groupe chimiste français a entrepris de se doter d’une organisation mondiale pour ses achats de biens et services. Fer de lance de sa quête d’efficacité opérationnelle elle doit soutenir le groupe dans son internationalisation et dans ses objectifs de croissance organique matérialisés dans un vaste programme d’investissements.

Décrivez votre nouvelle organisation et le calendrier de son déploiement

Nous sommes en train de structurer une organisation achats mondiale. Ce déploiement durera jusqu’en 2015. En Chine nous devons créer cette organisation, tandis qu’aux Etats-Unis et en Europe, il s’agit de réorganiser l’existant. Les organisations achats de ces trois grandes régions sont placées sous ma responsabilité, fonctionnellement en Chine et aux Etats-Unis, hiérarchiquement en Europe. Nous créons des pôles chargés d’avoir une réflexion stratégique sur les catégories d’achats pour aller au-delà d’une gestion transactionnelle et tactique, à laquelle nous étions trop souvent limités, faute de temps et d’outils. Douze conseils catégoriels sont créés, qui regroupent prescripteurs et utilisateurs : sept pour les achats industriels et cinq pour les achats non-industriels. Ils couvrent environ 30 % des achats de biens et de services du groupe, dont le montant s’élève à 1,1 milliard d’euros en 2013.
Nous allons également regrouper des organisations achats projets qui étaient jusqu’ici disséminées entre directions technique, ingénierie et fonctions achats. Elles fonctionneront désormais selon un processus global, homogénéisé et clairement défini. Le renforcement du pôle performance, méthodes et outils et la création de centres opérations, qui traitent les demandes d’achats et les appels d’offres en dessous d’un certain montant, complètent ce dispositif.

Qu’implique cette réorganisation sur le plan de vos effectifs ?

Le déploiement de la nouvelle organisation se fait à iso effectif, soit 130 personnes. La centralisation des organisations est déjà effective aux Etats-Unis et en France (à Lyon). En revanche, en Chine, il faudra déplacer des collaborateurs. Nous allons commencer par mettre dans la même communauté fonctionnelle des acheteurs des filiales et des business units qui aujourd’hui ne se parlent pas, avant de les placer sous le même parapluie hiérarchique. Composée d’une vingtaine de personnes l’équipe achats en Chine sera renforcée étape par étape. Un directeur a déjà été recruté et nous avons mis en place un manager dédié à l’achat d’équipements chinois pour nos autres pays. D’une manière générale, si nous ne changeons pas les individus, nous redéfinissons tout de même leur rôle en profondeur, ce qui n’est pas neutre en termes de gestion des ressources humaines. Il nous faut en particulier développer les soft skills. Nous avons pour cela un plan de formation sur les catégories.

Quels sont vos objectifs en matière d’achats LCC ?

Je précise d’abord que nous n’employons pas cette expression dans le sens de low cost countries, mais leading competitive countries. Nous ne sous sommes pas fixés d’objectifs particuliers, si ce n’est d’accumuler quelques cas réussis cette année pour que l’entreprise prenne confiance dans le sourcing d’équipements LCC. Nous allons mettre à jour les qualifications fournisseurs et la liste des dossiers d’équipements éligibles pour faire venir de premiers équipements de Chine au premier semestre 2015. Notre ambition consiste à obtenir des gains reconnus de l’ordre de 20 à 30 % et des dossiers bien menés du point de vue des opérationnels. Nous accélérerons ensuite sans nul doute le processus, mais nous n’allons pas le décréter maintenant.

Comment allez-vous procéder pour que ce changement organisationnel soit adopté et compris par l’ensemble de l’entreprise ?

Nous avons mis en place un comité de pilotage central avec lequel nous validons toutes les étapes et des sous-comités qui suivent chacune de ces différentes phases. Ces comités rassemblent des décideurs de haut niveau et toutes les fonctions impactées par le projet : patrons de business units, directeurs pays, présidents des régions Amérique et Asie, directeurs industriels, contrôle de gestion, contrôle interne… Avec le cabinet de conseil qui nous accompagne, nous avons défini plusieurs axes de travail : l’organisation ; les méthodes ; les process et outils… mais aussi la communication, sur laquelle travaille un des sous-groupes du projet. Après avoir commencé par cibler la communauté achats, les business units et le comex, nous nous adressons désormais à un cercle plus large, soit un bon millier de personnes concernées par les achats de biens et de services. Pour atteindre cette population, nous allons multiplier les supports : un livret explicatif distribué via le comex aux cadres dirigeants du groupe, des vidéos diffusées sur l’intranet, des newsletters qui expliquent les nouvelles règles achats et ce qu’elles rapportent au quotidien, ainsi que des roadshows en continu sur le terrain et dans les directions fonctionnelles. Nous avons attendu d’engranger de premiers succès pour lancer cette communication massive.

Quels sujets et quels indicateurs achats intéressent le directeur général industrie du groupe, auquel vous êtes rattaché ?

L’attention du haut management du groupe est centrée sur la réussite de ce plan de transformation, car il participe à moyen terme aux objectifs d’Arkema en matière d’excellence opérationnelle. L’excellence opérationnelle est désormais un pilier de la présentation des ambitions stratégiques d’Arkema à la communauté financière. Nous sommes en train de chiffrer la contribution des achats à cette ambition, car il s’agit de faire gagner plusieurs dizaines de millions d’euros par an à l’entreprise. L’indicateur de tête de la réussite de notre action sera bien sûr les gains achats. Nous souhaitons doubler le montant d’économies que nous apportons à Arkema, sans pour autant trahir la culture de l’entreprise ni dégrader le taux de service et donc en mettant l’accent sur la qualité des dossiers. Nous devons aussi faire en sorte que nos gains soient reconnus par les business units et la direction financière.

Outre une meilleure productivité de l’organisation achats quelle sera la source de ces nouvelles économies ?

L’optimisation des petits et moyens capex recèle en particulier des gains élevés. Il ne s’agit pas seulement de bien acheter, mais parfois d’acheter différemment, voire de ne pas acheter… cela dépasse la direction des achats, c’est un enjeu de discipline opérationnelle. Nous y participons en animant des ateliers sur la définition du besoin et nous allons créer un comité pour mettre des outils et une organisation en place afin d’aider les usines à mieux dépenser, à faire de meilleures études techniques, à anticiper plus… Ce que nous voulons, c’est capter leurs besoin le plus tôt possible pour faire au mieux notre métier d’acheteur.

Quels principes adoptez-vous concernant la reconnaissance des gains achats, en particulier sur des achats projets ?

La seule performance achats crédible sur un projet se mesure à partir de l’écart entre son coût final et un budget prévisionnel estimé au plus juste. Nous devons donc être capables de produire un budget qui nous mette au niveau de tension optimum et contribuer à atteindre ce budget. Si nous y parvenons, quelle que soit la manière dont les économies sont mesurées, nous aurons la certitude que, lorsque nous avons fait un investissement, le volet achats de la dépense a été réellement optimisé.

A quel moment êtes-vous impliqués en amont des achats d’investissement ?

Nous nous fondons sur un processus hérité d’Atochem qui définit les différentes phases du projet. Nous sommes le plus souvent impliqués au moment de la phase 2, c’est-à-dire lorsque le projet commence à sortir de la zone de confidentialité absolue, que l’on connait son périmètre et sa faisabilité technique et que l’on commence à entrer dans le détail. Jusqu’ici le rôle dévolu aux achats y est uniquement transactionnel, faute d’avoir défini des jalons achats clairs en parallèle des jalons prévus pour le projet.
Cela dit il n’est pas question d’être présents dans tous les projets dès leur genèse. Il nous revient d’abord de mettre en place une organisation suffisamment compétente et bien organisée pour apporter de la valeur aux business units dans les avants projets ou dans les études de faisabilité. Cela se fera étape par étape. Nous achevons de passer du transactionnel au tactique. Il nous faut à présent passer du tactique au stratégique et du stratégique au pré-stratégique.

Quels sont vos arguments pour convaincre les acteurs des projets qu’ils ont besoin d’un acheteur ?

Il en existe beaucoup. Il est par exemple important pour eux de ne pas tomber dans un piège : se faire emprisonner dans les spécifications des fournisseurs qu’ils consultent. Lorsqu’ils consultent un fournisseur, il est en outre de leur intérêt d’être informés d’éventuels autres enjeux qui lient ce fournisseur à Arkema, afin de faire jouer un effet groupe, tant au stade des consultations que dans la réalisation des travaux.

Quels changements dans l’environnement économique de l’entreprise ou dans son business model justifient l’évolution que vit actuellement l’organisation achats ?

Du point de vue de son périmètre Arkema a connu par le passé des changements profonds. Mais nous sommes en revanche dans une activité à maturation longue. La chimie est une industrie qui évolue précautionneusement, où l’on ne cesse de perfectionner des produits qui sont parfois sur le marché depuis très longtemps. Le principal changement tient à l’internationalisation de la société. Nous évoluons vers un tiers pour l’Amérique, un tiers pour l’Europe et un tiers pour l’Asie. Le nombre de nouveaux projets que nous démarrons actuellement en Asie est révélateur du déplacement de notre centre de gravité. Le deuxième changement majeur est lié à notre quête d’excellence opérationnelle et au défi majeur qu’elle implique : gagner en transversalité, tout en conservant le principe d’autonomie des business units cher au groupe. Les entités du groupe sont autant de micro entreprises qui doivent pouvoir dire non à une démarche du groupe si elles  estiment qu’elle ne crée pas de valeur pour elles. Nous devons donc leur apporter des preuves tangibles de l’intérêt de notre projet. Sachant que l’atteinte de nos objectifs de marge opérationnelle et l’internationalisation du groupe impliquent nécessairement le développement de processus communs et des règles communes assises sur des décisions collégiales.


Portrait
Louis Schmidtlin, (45 ans, Centrale, Insead) est directeur des achats biens et services d’Arkema depuis septembre 2013. Il reporte au directeur général industrie, Luc Benoit-Cattin. Avant d’occuper ces fonctions, il était responsable achats matières premières pour l’ensemble du groupe Renault, avec un siège au comité de direction achats du groupe. Il a fait l’essentiel de sa carrière chez le constructeur français, d’abord à la fabrication et dans les usines, de 1993 à 2004, puis aux achats.

En chiffres
Arkema
Chimie
Chiffre d’affaires 2013 : 6,1 milliards €
Montant des achats biens et services : 1,1 milliard € dont 60 % d’opex et 40 % de capex
Effectif achats : 130 personnes dont 70 personnes en Europe, 20 personnes aux Etats-Unis,


Les achats cassent les silos
Derrière l’émergence d’une organisation achats monde à laquelle s’atèle actuellement Louis Schmidtlin, l’enjeu n’est rien de moins que de modifier la culture d’un groupe où l’autonomie dans la prise de décision de chacune de ses douze business unit est jusqu’ici un principe intangible. « Arkema a fondé son succès là-dessus et vit avec beaucoup d’informalité. Si nous voulons continuer à croître – qui plus est à l’étranger – cela nécessite un minimum de processus et quelques règles. C’est en tout cas crucial pour les achats », prévient Louis Schmidtlin.
Pour le directeur des achats bien et services, une bonne partie de la réussite du projet se jouera au sein des conseils catégoriels, animés par les responsables achats familles avec différents partenaires internes. « Nous n’avons pas, chez Arkema, énormément de cas d’équipes pluridisciplinaires et internationales. Créer des conseils catégoriels efficaces permettra aux gens de se connaître, de se parler et ensuite de résoudre d’autres problèmes. Ils seront des creusets de collaboration déterminants », promet le directeur des achats. Au total, douze conseils sont mis en place, composés chacun d’une dizaine de personnes : le leader de la catégorie, l’expert technique, des représentants d’usines clientes, un représentant de chaque grande région, d’autres directions fonctionnelles que les achats impactées (sécurité, procédés…), ainsi que des sponsors et le directeur des achats.

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