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La Lettre des Achats - Novembre 2002 N°100
Novembre 2002

Interview

Bernard Delvallée - directeur des achats corporate - Schneider Electric
“ La productivité aux achats, c’est un travail d’équipe et pas seulement une négociation avec le fournisseur ”

Par la rédaction

Bernard Delvallée - directeur des achats corporate - Schneider Electric

“ La productivité aux achats, c’est un travail d’équipe et pas seulement une négociation avec le fournisseur ”

Après avoir digéré l’échec, peut-être temporaire, du rachat de Legrand et dans un contexte de ralentissement, Schneider Electric s’est recentré sur le plan New 2004 avec pour objectif de porter le chiffre d’affaires de l’entreprise de 9,828 milliards d’euros en 2001 à 12 milliards d’euros en 2004. Les achats sont concernés au premier chef avec un objectif global de réduction des coûts de revient de 6 % par an, la volonté d’étendre de 40 à 60 % la part des achats globalisés dans le groupe et la remise en cause systématique des fournisseurs tous les trois ans.

Schneider Electric s’est fixé des objectifs ambitieux d’accroissement de son résultat et de son chiffre d’affaires. Quelle part est dévolue aux achats dans ce projet ?
Les achats sont bien sûr partie intégrante de cette progression puisque leur montant représente plus de 4 milliards d’euros. Tout d’abord, nous visons une baisse des coûts de revient de 6 % par an. Nous atteindrons 4 à 5 % en 2002, ce qui est mieux que les 2,5 à 3 % habituels. Ensuite, nous voulons augmenter la part de nos achats globalisés de 40 à 60 % du total des achats, ce qui passe aussi par une meilleure intégration des sociétés qui rejoignent le groupe. Enfin, nous travaillons sur deux leviers importants que sont l’internationalisation et la localisation de nos achats.
Quels moyens avez-vous mis en place pour atteindre ces objectifs ?
J’évoquerai en premier lieu la systématisation dans les métiers de base des acheteurs. Tous les trois ans, nous devons revisiter complètement nos portefeuilles achats, c’est-à-dire à hauteur d’un tiers des achats tous les ans. Hier, bien souvent, lorsqu’une consultation était relancée, la situation restait statique parce que le fournisseur réduisait son offre de quelques points pour conserver le marché. À cela, j’ajouterai une meilleure implication des fournisseurs dans les processus d’amélioration continue de nos produits existants et la création de produits nouveaux.
Vous venez d’évoquer l’analyse de la valeur. Cette démarche n’était-elle pas utilisée par les acheteurs ?
Si, mais même sur un produit existant, il faut se poser la question de savoir si nous mettons bien à contribution le fournisseur pour trouver avec lui des idées nouvelles ou pour exploiter des pistes dont nous n’avions pas tenu compte jusqu’ici. Nous avons donc lancé des programmes importants de reconception des produits existants qui rassemblent en mode projet acheteurs, techniciens et industriels, comme si nous devions reconcevoir un produit nouveau. La productivité aux achats, c’est un travail d’équipe et pas seulement une négociation avec le fournisseur.
Vous avez également souligné une mise en concurrence accrue des fournisseurs.
J’ai évoqué le fait que nous allions maintenant reconsulter les fournisseurs tous les trois ans. Nous pouvons cependant imaginer une relation de longue durée, de trois ans par exemple, si un fournisseur est un véritable partenaire. Si nous cherchons en interne à réaliser annuellement entre 5 à 7 % de productivité, l’exigence est la même du côté du fournisseur qui doit nous faire bénéficier en partie de ses gains.
Cette méthode devrait également amener à réduire le nombre de fournisseurs…
C’est en effet un levier qui nous permet de confier de plus gros volumes à un nombre réduit de fournisseurs. Nos besoins vont croissant, ce qui nous amène à travailler avec des fournisseurs de plus en plus importants en taille, et bien souvent avec des entreprises internationales. De plus, ces structures nous viennent en aide lorsqu’il s’agit de s’impliquer dans le processus de conception de nouveaux produits ou de gagner de la productivité en amont. Mais nous devons en parallèle développer un réseau de fournisseurs de taille plus modeste, mais eux-mêmes appelés à grandir. Il faut se méfier de la réduction du nombre de fournisseurs qui a aussi des effets pervers.
Quels sont-ils ?
Comme nos activités sont de plus en plus fluctuantes en termes de volumes, notre part dans le chiffre d’affaires du fournisseur peut être extrêmement variable. Il n’est pas dit que nos fournisseurs aient toujours les moyens de suivre lors des variations de production. Nous ne voulons donc pas représenter plus de 20 à 30 % des besoins d’un fournisseur. De plus, il y a aujourd’hui des sociétés de 50 à 100 personnes, tout à fait compétitives dans une technologie donnée, souvent moins chères que les grandes structures, et qui peuvent grossir à terme, peut-être à l’international. Se couper de ce tissu industriel maintenant en 2002, c’est s’en couper en 2012. Dans la société civile, le rôle d’une entreprise est aussi d’accompagner le développement des PME.
Quelles solutions proposez-vous pour mieux positionner l’entreprise vis-à-vis de ces fournisseurs ?
La réduction du nombre de fournisseurs doit être doublée d’un élargissement à un tissu d’entreprises de rang 2 qui peuvent être à terme de rang 1. Sinon, nous risquons de tourner en rond et de ne plus vraiment avoir le choix de nos fournisseurs. Heureusement, nous avons gardé les fournisseurs de taille plus modeste mais qui nous sont nécessaires. Une fois un produit conçu par un fournisseur de rang 1, on peut fournir une partie du volume à un fournisseur de rang 2. Parallèlement au sourcing cible des fournisseurs de rang 1, nous demandons aux acheteurs d’identifier des fournisseurs de rang 2.
La réduction du nombre de fournisseurs n’est donc pas un impératif…
Je suis partisan de la réduction du nombre de fournisseurs mais il faut aussi savoir amener de nouveaux entrants. Ce qui n’est pas toujours le cas, comme si nous avions, il y a dix ans, identifié tous les fournisseurs compétitifs. Cette démarche est également valable avec les programmes d’internationalisation de nos achats. Quand nous vendons en Chine par exemple, il faut aussi y produire, et donc y introduire de nouveaux fournisseurs. En Chine, c’est par exemple avec un fournisseur de rang 2 que nous nous sommes développés pour certains matériels en créant une joint-venture. Je ne pense pas, à ce moment-là, qu’un fournisseur de rang 1 aurait été intéressé par le volume que nous avions à produire. Je crois qu’il est de notre responsabilité d’aider des fournisseurs de taille plus réduite à se développer, sous peine d’assécher complètement le tissu industriel.
Les outils d’appels d’offres en ligne de SourcingParts, auxquels vous avez maintenant recours pour les composants métalliques et plastiques, peuvent-ils vous aider dans cette démarche ?
Ils peuvent nous amener à découvrir des fournisseurs que nous ignorions mais leur intérêt est avant tout d’apporter de la productivité administrative dans le traitement des consultations, plus formalisées, avec un tableau de bord à la clé. Nous sommes également certains de ne consulter que des fournisseurs que nous avons qualifiés. Nous pouvons également les élargir à des fournisseurs d’entreprises qui ont des critères de qualification proches des nôtres. L’outil permet à l’acheteur de mieux manager son portefeuille et aide à respecter nos règles de reconsultation tous les trois ans.
Quelle sera la pérennité de cet outil dans les années à venir et dans les différentes implantations du groupe ?
L’outil est en expérimentation auprès d’une trentaine d’acheteurs dont quelques-uns en Espagne et en Italie. On peut se poser la question de sa pérennité à dix ans, comme s’est posée la même question avec la CAO, il y a une vingtaine d’années. Je ne veux cependant pas imposer un outil. Si nos acheteurs américains veulent en utiliser un autre, ils le peuvent. Mais en revanche, je veux que tous les systèmes soient exploités de la même manière, avec des fournisseurs ciblés et identifiés. Il reste aussi à répondre à la question de savoir s’il faut un système unique ou plusieurs, notamment pour les services ou les achats de type MRO. Sur ce sujet, je n’ai pas encore de réponse.
Vous laissez une liberté de choix des outils d’e-procurement à vos services achats. En est-il de même avec les systèmes d’information des entreprises du groupe ?
Nous sommes constitués de quelques grosses structures qui avaient chacune leurs systèmes d’information taillés sur mesure. Il s’agit donc de développer des outils communs en attendant d’avoir un ERP unique dans tout le groupe. Aux achats, nous avons opté pour des outils SAS qui remontent des ERP des données sur les familles achetées, avec des codifications fournisseurs et de type D & B. Nous avons également des outils plus fins pour descendre au niveau du constituant ou de la référence matière. Mais ils restent propres à chaque réseau, avec des critères de consolidation différents de l’un à l’autre.
Schneider Electric est un groupe industriel très décentralisé. N’est-il pas difficile de convaincre en interne de la pertinence de la politique achats, notamment les acheteurs dans les différents sites du groupe ?
Pour cela, il faut que les objectifs soient partagés. Dans un pays, c’est mon rôle de convaincre le patron industriel, dont dépend le directeur local des achats, que nous sommes sur la même longueur d’onde pour atteindre les 5 à 6 % de productivité que nous visons. En agissant seul, ces résultats sont hors de portée. De toute façon, le patron d’un pays comprend que nous avons un challenge commun, qui tient pour une part à un travail local et pour une autre part à un travail globalisé. La recherche de productivité doit être partagée par l’ensemble du management, avec une concertation sur les objectifs communs à atteindre.
L’organisation des achats est maintenant en place dans l’ensemble du groupe, avec des méthodes et des outils mis à la disposition des acheteurs. J’en viens à ces derniers. Quels sont les profils des acheteurs de Schneider Electric ?
Ils sont très divers. En Chine par exemple, nos acheteurs ont moins de trente ans et ont commencé les achats il y a quatre ou cinq ans. En France, la moyenne d’âge se rapproche des 40-45 ans, avec vingt ans d’expérience aux achats au sein de l’entreprise. Les personnes qui ont intégré la direction des achats corporate au cours des six derniers mois n’avaient pas d’expérience achats. Je pense que la culture industrielle est nécessaire aux achats, et pas seulement la capacité à obtenir de la productivité au travers de la négociation. Pour acheter des constituants, je crois qu’il faut quinze ans d’expérience industrielle, dont cinq ans au bureau d’études, cinq ans aux méthodes et cinq ans de service commercial à la vente. Pour d’autres achats, où le levier commercial est essentiel, le profil sera différent.
Ces profils seront-ils amenés à évoluer ?
Nous avons lancé une politique de recensement de la population achats au sein du groupe afin de définir une politique de ressources humaines aux achats. L’objectif est double. Nous voulons faire évoluer les acheteurs au sein même des achats et parallèlement que la fonction ressources humaines se nourrisse des achats. La population achats est trop statique, il faut la dynamiser, ce que demandent les acheteurs eux-mêmes. Il faut rendre les évolutions possibles, de l’échelon local vers l’international par exemple. Un directeur d’unité de production doit pouvoir devenir gérant de réseau et inversement. Pour cela, l’organisation achats doit être positionnée correctement au sein du groupe. Cela passe aussi par une remise en cause de la fonction, de ces outils et de ces méthodes. Il faut trouver le bon mariage entre la professionnalisation des achats, la bonne connaissance de l’entreprise et la crédibilité au sein de celle-ci. Notre organisation achats est maintenant opérationnelle, il faut l’amener à plein rendement.

 

Chiffres-clés
Équipements pour la distribution électrique et les automatismes industriels
Chiffre d’affaires 2001 :   9,828 milliard d’euros
Montant des achats : 4 milliard d’euros
Les quatre marchés corporate :
• les matières premières et les biens d’équipement
• les composants électroniques   et électrotechniques
• les fonctions ou composants (pièces métalliques ou plastiques)
• les achats hors production
Effectif achats corporate : 40 personnes
Effectif achats groupe : 700 personnes
La direction des achats corporate existe depuis dix ans.

Portrait
Bernard Delvallée   (49 ans, ingénieur Arts et Métiers) a effectué l’essentiel de sa carrière au sein du groupe. Il a travaillé durant quatre ans aux achats, avant d’occuper des fonctions de directeur d’unités, de directeur industriel à l’étranger, puis de direction générale (France Transfo SA, département produits moyenne tension, etc.). Il était directeur de la division équipements, applications et services quand il a rejoint la direction des achats corporate au début de l’année.

Une organisation achats décentralisée
Les réseaux achats de Schneider Electric sont mondiaux, continentaux ou locaux, avec quatre marchés traités par la direction des achats corporate (voir chiffres-clés). Chaque marché est divisé en plusieurs réseaux mondiaux, eux-mêmes subdivisés en réseaux continentaux. « Sur chacun de nos quatre grands marchés globalisés, nous avons un directeur de marché et des gérants de réseau. Par exemple, nous avons un directeur de marché pour les composants, avec un gérant de réseau qui suit particulièrement les pièces en plastique. Ce dernier s’appuie sur des acheteurs plastique répartis aux quatre coins de la planète dont il anime le réseau », détaille Bernard Delvallée. Le rôle des gérants de réseaux est d’avoir une bonne connaissance des achats du groupe, d’identifier un sourcing sur les composants, d’orienter les volumes sur les fournisseurs cibles et de négocier les conditions d’achat. En revanche, les acheteurs des pays gardent un rôle clé quand il s’agira de l’homologation des matières. Outre ces quatre marchés, la direction des achats a pour sa part trois fonctions transverses : l’animation du métier ; la globalisation ; le processus de qualification des fournisseurs et plus particulièrement le développement du sourcing à l’international. « Pour cette dernière partie, nous nous appuyons sur des International Purchasing Offices (IPO) répartis dans le monde entier qui ont un rôle de relais auprès de l’ensemble des acheteurs. Ils interviennent pour identifier les fournisseurs et faire remonter l’information vers les gérants de réseau », conclut le directeur des achats.

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