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La Lettre des Achats - Juillet-Août 2002   N°97
Juillet-Août 2002

Management

Dossier

Les tableaux de bord

Autres articles

Tableaux de bord
De la mesure en toutes choses

Témoignages

Younes Ali Chérif Directeur des achats et logistique, Laboratoire LTC, Dataciné Group
“ Dans nos tableaux de bord achats, nous avons les détails techniques ”

Frédéric Doche, Hubert d’Hondt, Hervé Hillion, Andersen Business Consulting
“ Partir des besoins métier et mettre en place une démarche transversale ”

Bernard Viguier Directeur général délégué, MBK Industries
“ La finance a mis en place les règles du jeu ”

Jean-Victor Bregliano Directeur des achats France, Panzani
“ Ces indicateurs ont une portée analytique et prospective ”

Points-clés

Les tableaux de bord
Les cinq points-clés

Interviews

Louis Collardeau, directeur des achats France, A Raymond
“ Nous retenons les données les plus marquantes de l’activité et celles qui intéressent les autres services ”

Jacques Lascoumes, directeur des achats, Evobus France
“ Des outils de pilotage pour entraîner les acheteurs vers les objectifs ”

Sylvain Barbier, supply base manager, Solectron
“ La gestion d'un compte client a un impact direct sur nos achats ”

Par la rédaction

Sylvain Barbier, supply base manager, Solectron

“ La gestion d'un compte client a un impact direct sur nos achats ”

Un sous-traitant électronique est amené à gérer ou à opérer les achats pour ses clients. Quels sont les tableaux de bord dont disposent les managers et les opérationnels pour suivre leurs activités dans cet environnement ? Sylvain Barbier explique la démarche de Solectron en matière de tableaux de bord.

Quels sont les enjeux associés à la mise en place de tableaux de bord ?
Les systèmes de reporting et de tableau de bord sont importants pour trois raisons majeures. D'abord, la croissance de Solectron s'est effectuée principalement par l’externe. Dans ce cadre, les tableaux de bord constituent l'épine dorsale de l'organisation. De plus, dans notre métier, nous gérons les achats ou les approvisionnements pour nos clients. Nous devons suivre très précisément notre activité car la gestion d'un compte client a un impact direct sur nos achats. Enfin, les achats représentent une part importante de notre chiffre d'affaires et impactent de manière importante notre niveau de rentabilité. Ceci explique que le contrôle de gestion suive les achats avec cette question constante : quel sera l'impact sur le résultat final ?
Pour la partie Material (business unit dédiée aux achats), nous disposons d'outils pour trois types de mission : le contrôle de gestion matière, la conduite du panel fournisseurs et les programmes spécifiques. Les tableaux de bord sont pour la plupart au format corporate, c'est-à-dire conçus aux États-Unis et déployés localement.
Quels sont les indicateursdes achats ?
La première famille d'indicateurs a pour objectif de suivre le coût de la supply chain et la marge du Material. Nous pouvons suivre la marge par compte client ou par type de commodité. Nous mesurons aussi les économies et la bonne application des négociations. Toutes les semaines, nous disposons d'un état des composants pour lesquels une différence apparaît entre le prix négocié et le prix à l'achat. D'un point de vue plus financier, nous devons être capables de mesurer ce que coûte la mise en place d'une supply chain.
Que couvrent les autres familles d’indicateurs ?
La deuxième famille est relative au management des approvisionnements. On y trouve d’abord des mesures relatives à l’asset management qui permettent de suivre le niveau de stock, l'exécution du calcul des besoins, les risques d’excès, etc. On y traite aussi d’indicateurs liés aux livraisons comme les délais ou leur respect. La troisième famille consiste en une série de tableaux de bord pour suivre le panel fournisseurs (scorecard), avec une évaluation chiffrée des performances des fournisseurs. Des critères de compétitivité, de qualité, de livraison, de logistique et de développement technologique sont pris en compte. Ces données sont agrégées à l’échelle mondiale et influencent directement le volume accordé à un fournisseur et la mise en place de plans d'amélioration des performances.
Quels indicateurs vous permettent de suivre vos performances ?
Nous disposons d'indicateurs pour suivre notre productivité. Tous les trimestres, nous effectuons une estimation des revenus pour les trimestres à venir, notamment avec le contrôle de gestion. Nous réalisons un bilan, analysons les écarts et redéfinissons les objectifs avec en point de mire l'amélioration des conditions de rentabilité. Cela peut conduire à des actions correctives, au niveau des CSCM (acheteurs projets en relation avec les clients - voir encadré) ou au niveau des SBM (acheteurs). Des plans d'action accompagnent la mise en place des actions correctives que nous suivons toutes les semaines.
Nous suivons nos performances globalement ou par rapport à des projets. C'est pourquoi nous mettons en place des systèmes d'indicateurs et de tableau de bord ad hoc pour nos programmes. Par exemple, nous avons mis sur pied un reporting spécifique pour notre projet de VMI (vendor managed inventory) afin de connaître l'avancement et le taux de pénétration au niveau de chaque site, de chaque région et mondialement.
Quels systèmes techniques vous permettent de gérer ces tableaux de bord ?
Nous avons déployé le même ERP en Europe, ce qui nous permet de disposer de données cohérentes. Au niveau mondial, une base de données agrège les différentes sources.
Qui gère les tableaux de bord pour les achats ?
Soit les indicateurs nous proviennent des équipes finance et contrôle de gestion matière, soit des personnes dédiées peuvent avoir la responsabilité d'animer ces tableaux de bord. Cela passe par la collecte et la validation des données, le traitement de certains indicateurs et la gestion des relations avec les acheteurs. Pour cela, nous demandons à nos collaborateurs d'avoir une double formation industrie et management car les contacts avec la finance sont nombreux.

L’organisation des achats
La gestion des achats dépend du degré d'externalisation établi avec le client. Trois solutions existent. Première possibilité, le client gère les achats et les approvisionnements et Solectron assure l’assemblage. Deuxième possibilité, le client accorde à Solectron une délégation d'approvisionnement mais conserve la négociation des achats. Enfin, l'achat de la matière peut être confié à Solectron. Les achats sont organisés en trois services. Les CSCM (customer supply chain management) gèrent les relations avec les clients et suivent les projets. Les SBM (supply base management) sont en charge de la relation fournisseurs. Ils sont organisés au niveau mondial et régional (Asie, Europe, Amérique du Nord et Amérique latine). Le troisième service correspond aux approvisionnements et à la logistique.
Portrait
Sylvain Barbier (37 ans, Supélec, Cesa Achats HEC) est le SBM Manager France depuis mai 2000. Il a auparavant travaillé comme responsable de production dans diverses entités du groupe Schneider et chez MGI Instruments (instrumentation nucléaire) en tant que responsable de production puis responsable des achats.
Solectron en bref
Chiffre d'affaires mondial 2001 :
18 milliards de dollars
Montant des achats 2001 :
14 milliards de dollars
Effectif des achats en Europe : 100 personnes (approvisionnements non compris).
Solectron est organisé en quatre métiers avec quatre business units : Technical Centers (conception), Manufacturing (fabrication de sous-ensembles et de systèmes complets), Global services (réparation et service après-vente) et Material (gestion des achats).

Par la rédaction

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