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La Lettre des Achats - Avril 2014 N°226
Avril 2014

Interview

Caroline Tissot - Directrice des achats - Bouygues Télécom
« La direction générale a recentralisé l’ensemble des achats de l’entreprise »

Par la rédaction

Caroline Tissot - Directrice des achats - Bouygues Télécom

« La direction générale a recentralisé l’ensemble des achats de l’entreprise »

La directrice des achats de Bouygues Télécom, à laquelle reporte désormais hiérarchiquement l’ensemble des acheteurs, revient sur sa participation à la nécessaire transformation de l’entreprise, touchée par une crise qui s’est entre autre traduite par une diminution en valeur de plus de 20 % de ses achats entre 2012 et 2013.

En quoi a consisté la récente réorganisation de la direction achats de Bouygues Télécom ?

En 2012, la direction générale a recentralisé l’ensemble des achats de l’entreprise, en particulier ceux du Réseau et des Terminaux, qui représentent la part la plus importante en volume et répondaient auparavant hiérarchiquement aux métiers. La direction des achats est désormais répartie en quatre équipes et les acheteurs, qui sont organisés par commodités, travaillent de manière transverse pour toute l’entreprise. Une équipe traite les achats du réseau et des services aux collaborateurs, une autre les produits et services technologiques hors réseau, soit une part importante des achats de la DSI, des prestations intellectuelles et tout ce qui entre dans la fabrication des boxs. La troisième achète les produits et services commerciaux, c’est-à-dire les moyens du marketing et les terminaux. Une quatrième équipe se consacre au support achat. Elle est assez vaste et comprend aussi bien des gestionnaires achats que des personnes en charge des audits et qualifications fournisseurs. Une personne en son sein a également pour mission de réfléchir aux nouvelles pratiques achats.

Dans quelle mesure les achats ont-ils participé à l’adaptation de l’entreprise au choc du à l’arrivée du quatrième opérateur ?

Entre 2012 et 2013, le montant de ce que nous achetons à l’extérieur a diminué d’un peu plus de 20 %. Mais ce chiffre ne traduit pas seulement l’action des achats, pas plus que les 600 millions d’euros d’économies annoncés depuis fin 2011. Si les achats y ont fortement contribuées, ces économies sont le fruit d’un grand nombre d’actions, telles que la refonte du modèle économique du mobile, l’optimisation de notre modèle de distribution, ou encore un plan de départ volontaire et plus globalement de nouvelles manières de travailler... Etant donnée l’ampleur du bouleversement que connait le monde des télécoms, c’est toute l’entreprise qui a du se réinventer, cela ne concerne pas seulement notre manière d’acheter.

Quel a été l’impact du plan de départ volontaire sur la fonction achats ?

Très faible : les acheteurs n’étaient pas éligibles au plan de départ volontaire. Il y a une volonté claire de la direction générale de préserver la fonction.

Comment les achats participent à ce travail de réinvention de l’activité ?

Notre principal levier pour contribuer à la transformation de l’entreprise consiste à apporter aux opérationnels des solutions innovantes venues de l’extérieur. Bouygues Télécom est historiquement une entreprise d’ingénieurs inventifs, qui a eu tendance à beaucoup créer par elle-même. Tout en conservant ce caractère innovant, qui est fondamental dans notre secteur d’activité, nous devons beaucoup plus nous appuyer sur nos fournisseurs pour gagner en réactivité dans un environnement numérique en constante effervescence. Nous devons intensifier nos activités de veille, de prospection, de visites.
Cette démarche accompagne un projet d’entreprise visant à redéfinir notre positionnement sur nos marchés, avec l’ambition d’apporter aux clients des solutions qui simplifient l’accès à la technologie. Opérationnellement notre sourcing et nos appels d’offres doivent viser à sélectionner des produits et des services qui privilégient l’ergonomique, le pratique, le naturel et garantissent un bon rapport qualité prix. Nous cherchons à avoir des cahiers des charges plus près des usages, réduits à ce qui est nécessaire, moins spécifiques. Les acheteurs ont un rôle très important à jouer en challengeant ceux qui leur paraissent trop complexes. C’est un levier très puissant en termes d’économies. Dans le même ordre d’idée, nous devons accompagner les opérationnels dans les réflexions de make or buy.

Avez-vous un dispositif de veille particulier ou des équipes achats en charge de l’innovation ?

Pour tous les acheteurs qui travaillent sur les produits et services techniques, les produits et services commerciaux, ou encore le réseau, l’innovation est au cœur de l’activité. Pour des produits comme les boxs que nous concevons, ou encore les téléphones à la marque Bouygues Télécom, rater l’innovation signifierait se retrouver hors-jeu. La mission numéro un de ces acheteurs est donc de savoir ce que les fournisseurs sont en train de préparer. Ils travaillent quotidiennement avec les opérationnels et la direction de l’innovation et voyagent avec eux dans le monde entier. Ils sont en dialogue permanent avec nos principaux fournisseurs. Ils se rendent dans leurs centres de R&D en France, aux Etats-Unis, en Chine et les rencontrent régulièrement sur tous les grands événements professionnels. Ces contacts doivent être d’autant plus soutenus que les choses évoluent extrêmement vite. Ainsi par exemple, les études que nous menons sur le marché mondial des fabricants de hardware et software pour les box, sont quasiment obsolètes au bout de six mois et doivent être revues plusieurs fois par an.
Face à des fournisseurs aussi puissants que Samsung ou Apple, comment pouvez-vous obtenir des exclusivités ?
Effectivement nous n’avons pas forcément la taille pour être le partenaire majeur de ces constructeurs. Mais cela ne nous empêche pas d’avoir des partenariats forts, liés aux relations historiques du groupe avec certains d’entre eux, comme par exemple Samsung. Par ailleurs, obtenir des exclusivités technologiques n’est pas une nécessité absolue. Nous cherchons avant tout à apporter les produits les plus adaptés aux besoins des clients et au meilleur rapport qualité prix.

Les achats sont-ils impliqués en amont de la conception des boxs que vous fabriquez ?

Nous développons beaucoup les démarches de redesign to cost, dans le cadre de discussions menées par les acheteurs avec les opérationnels et la direction de l’innovation. Nous démontons les boîtes et décortiquons leur composition dans une optique d’analyse de la valeur, avant de retourner vers les fournisseurs pour partager nos idées respectives d’optimisation. Pour nos projets de boxs futurs, en particulier pour soutenir le positionnement très compétitif de nos offres, nous adoptons une démarche de design to cost. La logique est inversée : nous partons cette fois d’une demande du marketing qui nous indique les fonctions de la box et son prix cible.

Avez-vous une réflexion en coût complet sur le cycle de vie de vos produits ?

L’axe RSE est un levier de performance important pour les achats. Auparavant, lorsque nous devions démonter les équipements de notre réseau, cela nous coûtait de l’argent. Aujourd’hui nous traitons avec des brokers qui nous payent pour venir chercher la matière à recycler. Nous approfondissons aussi ces réflexions sur le recyclage des matières en fin de vie pour nos boxs. Enfin, nous menons un travail autour des téléphones d’occasion, dont le marché est en train d’émerger. Créer une éco-chaîne est à mon sens le meilleur moyen de faire avancer les questions environnementales mais aussi une bonne façon de gagner de l’argent pour l’entreprise.

Travaillez-vous sur la productivité des acheteurs pour leur permettre de développer ces activités à forte valeur ajoutée ?

Parmi les techniques qui participent du fait de mieux acheter, nous approfondissons notamment tout ce qui concerne la digitalisation de la fonction. Nous sommes équipés avec la suite Ariba, dont nous avons repris les briques une par une pour que leur utilisation allège au maximum le processus achats. Elle est particulièrement utile dans les appels d’offres les plus importants, avec un grand nombre de fournisseurs et de données ; et le module d’enchères électroniques est également un outil précieux pour faire gagner du temps et de l’efficacité à l’acheteur, tout comme aux fournisseurs. Nous travaillons aussi sur l’externalisation des achats à faible montant. Pour l’instant cela ne concerne pas la partie négociation, mais l’aspect administratif – passation, validation de commandes, etc… – des achats inférieurs à 8 000 euros. En nous appuyant sur le SI achat, nous avons aussi remis en place une méthode de mesure de la performance achats qui sert aussi bien à travailler avec mes équipes qu’à discuter avec le contrôle de gestion.

Comment mesurez-vous la performance achats ? Et quel usage en faites-vous ?

Je ne cherche pas à lier la performance achats au compte de résultat de l’entreprise. Ces modes de calcul sont toujours contestables et débouchent sur des discussions sans fin. Observer l’évolution de la performance achats est en revanche fondamental pour engager une discussion avec mes équipes. Je m’y intéresse aussi pour établir un dialogue stratégique avec les opérationnels et les contrôleurs de gestion sur les plus gros projets. Tous nos projets de sourcing sont ainsi entrés dans notre outil, dans lequel nous avons automatisé l’intégration d’un certain nombre de données qui permettent aux opérationnels de comprendre leur intérêt dans les démarches des acheteurs.
Nous avons aussi mis en place un contrôle interne achats auquel se consacre une personne de l’équipe support achats. Nous mesurons la réalisation des objectifs que nous nous sommes fixés à partir d’une cinquantaine de points de passage. Certains concernent l’application par nos clients internes des conditions d’achat négociés, d’autres l’éthique, d’autre la digitalisation des pratiques, ou encore des points plus opérationnels de la productivité achats, comme le temps de traitement des demandes d’achats, les délais de paiement fournisseurs… Une question à laquelle le groupe Bouygues dans son ensemble est particulièrement sensible.

Vers quelles tendances vous emmènent vos réflexions sur les nouvelles pratiques achats ?

Nous nous intéressons notamment à l’émergence du crowd sourcing, une pratique qui consiste à faire appel à des réseaux sur le web pour faire exécuter certaines prestations. Nous sommes en train d’expérimenter une nouvelle façon de tester des sites internet. Au lieu de nous tourner vers une SSII, nous nous adressons à des sites qui fédèrent des réseaux de testeurs dans le monde entier. On peut aussi, par exemple, l’envisager pour trouver des créatifs pour une campagne publicitaire. Cette pratique est encore exploratoire, mais elle s’annonce comme un moyen extrêmement puissant permettant d’atteindre des experts dans le monde entier. Notre environnement évolue très vite et il est primordial d’anticiper les évolutions de ce type.


Partenaire interne
« Sans lien hiérarchique, les acheteurs sont plus libres de me dire non »



Jean-Paul Arzel
,
Directeur réseau

Quelles relations entretenez-vous avec la fonction achats ?

Au sein de Bouygues Télécom les achats réseau ont été la première direction achats mise en place, dès 1995. Historiquement, la collaboration entre opérationnels et acheteurs réseau a démarré dès le premier jour. Depuis, les acheteurs réseaux ont été parfois situés dans la direction réseau, d’autres fois en dehors, en étant directement rattachés à la direction des achats de l’entreprise, comme actuellement. Dans tous les cas nous avons toujours bien fonctionné ensemble parce que nous sommes très intégrés.

Qu’attendez-vous des acheteurs ?

Il est primordial qu’ils comprennent nos enjeux stratégiques et se les approprient. Pour cela le directeur des achats réseau participe à tous mes comités de direction. Si je prends l’exemple du déploiement de la 4G, pour lequel nous avions une date butoir impérative, cet enjeu a nécessité à un certain moment d’adapter les contrats. J’ai alors demandé aux achats de rédiger des avenants qui n’étaient pas prévus initialement et il était primordial qu’ils comprennent et acceptent ce changement d’approche. Au-delà du respect des délais, d’une manière générale j’attends d’eux qu’ils négocient des fonctionnalités, et bien sûr des prix, avec une répartition intelligente entre coûts d’investissement et de fonctionnement. Ils doivent aussi obtenir des fournisseurs un engagement de responsabilité. Je ne cherche pas seulement à faire des coups mais à inscrire les choix dans une continuité. Nos projets portent en moyenne sur 24 mois et nous avons des programmes étalés sur plusieurs années. En outre le ticket d’entrée est tellement important que nos changements de fournisseurs doivent être bien pesés et maitrisés. Nous avons ainsi une cartographie fournisseur assez concentrée.

Comment se fait le partage de la relation fournisseurs entre acheteurs et opérationnels ?

Dans cette relation l’acheteur joue un rôle de chef de projet. Il mène à bien la consultation du début à la fin. A ses côtés l’opérationnel intervient en binôme. Nous essayons d’être parfaitement synchrones. C’est l’opérationnel qui devra porter le choix final qui engage l’entreprise, mais il s’appuie sur les achats. L’acheteur est force de proposition et peut challenger l’opérationnel quant au choix de ses fonctionnalités ou dans ses préférences pour tel ou tel fournisseur.

Quel intérêt voyez-vous à la recentralisation de la fonction achats ?

Cela renforce mon challenge. Dans la mesure où ils n’ont plus de lien hiérarchique avec moi, les acheteurs sont plus libres de me dire non. En cela c’est vertueux. C’est également intéressant sur le plan de l’échange de bonnes pratiques pour les achats communs à plusieurs directions, comme les prestations de services. Cette centralisation est aussi bénéfique pour la filière achats et l’attractivité de la fonction. Il est plus facile d’attirer des bons profils quand les acheteurs savent qu’ils pourront évoluer dans l’entreprise.

Jean-Paul Arzel (51 ans, Dess système d’information Paris I) est directeur Réseau de Bouygues Télécom depuis 2010 et membre du comité de direction générale. Il a rejoint Bouygues Telecom en 1998 en tant que responsable du centre de gestion du réseau. Il a depuis exercé différentes responsabilités, successivement directeur des opérations réseaux, directeur exploitation déploiement réseau, puis directeur développement SI.

Les fournisseurs évalués sous toutes les coutures
Le dispositif de gestion du risque fournisseur de Bouygues télécom est incarné par un système d’évaluation à plusieurs entrées.
Les 200 fournisseurs intervenant sur les processus critiques et stratégiques pour l’entreprise sont évalués une à deux fois par an sur la qualité de leurs prestations, leur santé financière, un volet RSE et divers aspects économiques tels que le risque de substitution s’ils sont dominants, ou encore le risque de change. Ces évaluations reposent sur des questionnaires, remplis par les opérationnels travaillant au contact des fournisseurs. « La collecte de ces informations fondées sur l’exécution des contrats durant les mois précédents, nous permet de savoir ce que nous pouvons attendre du fournisseur sur chaque contrat. Car évidemment chaque cas est spécifique », relate Christophe Faure, responsable centre de services et innovations achats. Ces évaluations débouchent sur des plans d’actions pouvant aller jusqu’à des audits d’assurance qualité pour analyser en profondeur les causes du problème et les résoudre.
L’ensemble des 2 500 fournisseurs de l’entreprise font également l’objet d’une notation financière mise à jours deux fois par an et d’une mesure du taux de dépendance économique, le seuil d’alerte étant fixée à 22 % de leur chiffre d’affaires avec Bouygues Télécom.
En complément pour tous les produits fabriqués à sa marque, Bouygues Télécom fait réaliser des audits RSE, des audits de pré qualifaction et des audits de production. Ils débouchent sur des plans d’actions pouvant aller jusqu’au blocage de la production en cours. En plus de ces audits, tous les fournisseurs de l’entreprise sont de toute façon soumis à une évaluation RSE par Ecovadis avant d’entrer en relation d’affaires avec Bouygues Telecom.
Une vingtaine d’audits ont été réalisés au total l’an dernier, dont la moitié sur la thématique RSE. Une trentaine sont prévus en 2014.

Portrait
Caroline Tissot (43 ans, IEP Paris, Dauphine) est directrice des achats de Bouygues Télécom depuis septembre 2012. Elle reporte à Eric Haentjens, directeur général adjoint fonctions supports, membre du comité de direction de l’entreprise. Elle était auparavant responsable achats EMEA chez General Electric pour les achats d’Energie, de FM et Maintenance. Elle a travaillé neuf ans au sein du groupe américain pour lequel elle a successivement pris en charge différentes familles d’achats au niveau européen. Auparavant elle a participé à la création de la société Avisium au sein de laquelle elle a travaillé jusqu’à son rachat par Hubwoo. Caroline Tissot a commencé sa carrière dans le conseil en stratégie, chez Kurt Salmon.

En chiffres
Bouygues Télécom
Opérateur télécom
Chiffre d’affaires (2013) : 4,7milliards d’euros
Effectif total : 9 000 personnes
Montant des achats (2013) : 2,3 milliards d’euros
Effectif achats : 71 personnes

Par la rédaction

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