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La Lettre des Achats - Septembre 2014 N°230
Septembre 2014

Management

Dossier

Transversalité : les achats catalyseur d’énergies

Travailler ensemble, une question de management

Une organisation matricielle pour décloisonner

Ne pas s’enfermer dans son expertise

Témoignages

John Preston - Directeur des achats et études - Essilor
« J’ai rencontré les 90 à 100 plus importants dirigeants de l’entreprise »

Nicolas Peignot - Directeur achat - Sandvik Mining
« Une grande intégration entre ingénierie, achats et ligne produits »

Arnaud Minvielle - Directeur général - GIE BPCE Achats
« Nous favorisons l’échange et le dialogue entre les directions métiers »

Par la rédaction

John Preston - Directeur des achats et études - Essilor

« J’ai rencontré les 90 à 100 plus importants dirigeants de l’entreprise »

Comment avez-vous abordé la transversalité par les achats chez Essilor ?

C’est un sujet qui me tient à cœur. Quand je suis arrivé, il y a trois ans, j’ai lancé le « plan des 90 jours ». J’ai rencontré les 100 plus importants dirigeants de l’entreprise. Je voulais comprendre leurs attentes, leurs enjeux, leurs besoins business, les spécificités de leur marché et de leur région et les traduire en contribution achats. Car la question que nous nous posons : « est quelle valeur pouvons-nous apporter au business ? » La discussion part du business et arrive très vite sur la création de valeur. Comment identifier la valeur ? Et où pouvons nous commencer à en créer ? C’est ainsi que nous avons articulé notre cadre stratégique.

Avez-vous cherché l’aval du PDG pour vous ouvrir les portes ?

Pour ouvrir les portes, il n’existe pas de recette toute faite. Tout dépend de la culture de l’entreprise. Moi, j’ai organisé de manière proactive des réunions, pris la liberté de me présenter à quelques personnes ouvertes au dialogue. Quand vous écoutez et comprenez les gens, que vous vous focalisez sur la valeur à leur apporter, vous n’avez pas besoin du PDG. Ensuite il faut construire sa crédibilité. Les achats sont une fonction fondée sur l’expertise, les compétences techniques achats, la connaissance des marchés fournisseurs. Si vous n’apportez pas de dimension tactique, les gens ne vont plus vous écouter.

Sur quelles actions avez-vous assis cette crédibilité ?

Nous avons développé les piliers de notre stratégie : optimisation des coûts et impact clair sur le compte de résultat, amélioration du BFR et de la trésorerie du groupe, réduction de la complexité par une diminution du nombre de fournisseurs du groupe.
Nous avons commencé à travailler sur l’optimisation des coûts, la maîtrise du TCO. Puis, nous nous sommes intéressés à la génération de trésorerie. Et pour cela nous avons travaillé avec la finance. En explorant les différentes pistes de création de valeur par la fonction achats, nous avons dû explorer la complexité de notre base fournisseurs, créatrice ou inhibitrice de valeur. Nous avons alors commencé à travailler avec l’informatique, la finance, l’audit… La discussion avançant, nous sommes arrivés à l’innovation. Nous devons être capables de créer un écosystème qui nous apporte davantage d’innovation. Mais ce développement doit être durable. Ce qui nous a amené à travailler avec l’audit pour assurer la conformité avec la réglementation.
Tout ceci vient d’une seule question : « comment pouvons-nous apporter de la valeur aux businesses ? » Et rien ne peut se faire sans de réels talents car les achats sont une fonction basée sur la connaissance, les compétences techniques, le savoir-être dans les relations avec les clients internes et les fournisseurs.

Comment gérez-vous vos talents ?

Nous travaillons avec les ressources humaines pour attirer des talents issus de divers horizons. Nous avons créé un programme de développement des talents pour repérer et former des acheteurs venant d’autres métiers, ce qui nous garantit une transversalité dans toute l’entreprise. Nous valorisons les profils de type entrepreneurs, ayant une appétence pour la compréhension des enjeux business, un réel leadership et une passion pour l’exécution et l’action. Nos collaborateurs viennent de différentes fonctions comme le marketing ou les opérations. Ils comprennent ainsi ce qui est nécessaire pour générer de la valeur pour ces fonctions-là. Cela aide à enraciner la fonction achat dans les métiers et à créer de la transversalité.


En chiffres
Essilor
Optique ophtalmique
Chiffre d’affaires : 5,1 milliards €
Effectif total : 55 000 personnes
Montant des achats : 1,7 milliard €

Par la rédaction

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