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La Lettre des Achats - Octobre 2020 N°297
Octobre 2020

Interview

Romain Fournier - Directeur achats groupe - Bic
« Générer de la valeur pour la réinvestir dans la croissance de Bic »

Par la rédaction

Romain Fournier - Directeur achats groupe - Bic

« Générer de la valeur pour la réinvestir dans la croissance de Bic »

La direction achats de Bic conduit depuis 18 mois un programme de transformation, fer de lance de la conduite du changement programmée lors du passage de témoin à la troisième génération de la famille Bich. Création d’un Groupe Achats Stratégiques, recrutements, formation, classification des données achats, acquisition d’un outil PtoP… la transformation achats ne laisse aucun sujet de côté.

En quoi consiste le programme de transformation des Achats que vous avez commencé fin 2018 ?

Nous avons travaillé sur deux axes. Le premier, intitulé Value Capture, a consisté à créer de la valeur au moment où nous construisions un Groupe Achats Stratégique pour démontrer sa valeur ajoutée. Nous avons recensé un peu plus de 400 initiatives de gains avec des montants conséquents. Cela s’est fait en plusieurs vagues. Dans la première nous avons traité l’IT, le marketing, les voyages, le métal, ainsi que le packaging : des familles à fort potentiel. Sur certaines, comme les voyages, nous avons poussé une transformation à l’intérieur de Bic, en désignant un Travel Manager groupe qui travaille désormais avec une seule agence pour tous nos besoins. Sur d’autres, comme l’IT, nous avons profité d’une transformation en cours pour mettre en place de grands contrats globaux. Cela nous a permis d’adresser ces familles d’achats non plus en silo, mais de façon transverse.
Cette partie Value Capture a ainsi servi le deuxième axe, l’axe opérationnel qui consistait à la fois à redéfinir l’organisation achats, c’est-à-dire la politique achats, les rôles et responsabilités des acheteurs, au sein du Groupe Achats et avec les business partners, par exemple les programmes de formation, les outils, les codes de conduite fournisseurs, etc.

Quelle organisation achats avez-vous mise en place ?

Je suis revenu chez Bic en 2016 avec pour mandat de regrouper les Achats sous une seule entité qui dépend elle-même d’un membre du comex. Deux grands axes se détachent dans notre organisation encore en évolution : un axe stratégique, qui nécessite beaucoup de travail sur le facteur humain et un axe transactionnel plus porté sur les outils. Les équipes et la data sont les clefs de la transformation achats.
Le Groupe Achats Stratégiques comprend 46 collaborateurs, dont une dizaine recrutée ces 18 derniers mois et beaucoup d’autres, autrefois éclatés dans différents services, que nous avons regroupés. Nous sommes répartis en trois niveaux. Le premier est global, avec des acheteurs monde qui dépendent d’un directeur achats directs et d’un directeur achats indirects, qui sont également respectivement responsables des zones Europe, Moyen-Orient, Afrique et Amérique du Nord. Au niveau régional, des acheteurs s’occupent de régions spécifiques et de familles précises à l’intérieur de ces zones. Ce niveau inclut également un directeur achats Amérique du Sud et un directeur achats Inde. Le dernier niveau est le niveau local, avec des acheteurs dans chaque usine, dépendant des directeurs régionaux.
Nous sommes également en train de construire un groupe achats transactionnels qui sera opérationnel courant 2021, au sein du centre de service partagé de Bic en Bulgarie. Cette filiale en propre travaille actuellement sur des prestations de comptabilité, de finances et de service client. Le groupe achats transactionnel couvrira toute la partie transactionnelle que nous voulons automatiser en déployant un outil PtoP.

Décrivez-nous votre feuille de route SI achat

Notre priorité a été de comprendre la dépense, de voir de quelles informations nous disposions à travers nos ERP. Nous avons fait une première extraction et classification de nos données avec Sievo. Mais ce travail était insuffisant. Avec le groupe IT, nous l’avons donc repris en redéfinissant une classification complète de nos achats directs. Nous avons reclassifié la totalité de nos articles (27 000) et nous avons mis ce Global Data Warehouse dans Power BI.
Sur les achats indirects, nous avons également défini une classification que nous poussons via les commandes entrées dans notre ERP. Mais nous manquons encore de discipline dans le process PtoP, c’est pourquoi nous sommes actuellement en train de sélectionner un outil d’e-procurement pour la fin de l’année qui nous aidera à gagner en contrôle et en visibilité. Nous avons également un appel d’offres en parallèle pour une carte d’achats.

La crise a-t-elle tendance à donner raison à la transformation achats ou est-ce qu’elle pourrait au contraire en freiner certains aspects ?

Elle justifie la transformation achats au moins sur deux plans. Le premier c’est le risque. Nous sommes encore en situation de mono-sourcing sur certaines matières. Nous avons donc eu de la chance de ne pas subir de défaut majeur de fournisseurs pendant la crise. Cela met aussi en évidence le fait que nos fournisseurs nous considèrent comme stratégiques.
Le deuxième plan c’est évidemment le cash. La crise amplifie le message sur la nécessité de baisser les coûts. Quand la moitié de notre chiffre d’affaires part vers les fournisseurs, il est indispensable de challenger systématiquement ce que l’on dépense. Et lorsque nous apportons, sur certaines familles d’achats, des économies de 20 % à 30 % du prix initial, la nécessité de changer d’approche avec les fournisseurs s’impose d’elle-même. Il y a un réflexe achats qui n’existait pas il y a deux ans et il s’est amplifié à cause du Covid.

Qu’est-ce que Bic attend fondamentalement des Achats ? Comment peuvent-ils nourrir les objectifs stratégiques du groupe ?

Nous avons été pilote dans la transformation voulue par Gonzalve Bich, quand il a pris les rênes de l’entreprise en mai 2018 et qui a été détaillée dans le programme Invent The Future. Les Achats ont commencé leur transformation en novembre 2018, alors que bon nombre des autres fonctions n’ont commencé qu’en 2019, voire après. Grâce aux résultats produits, nous avons créé un effet d’entraînement sur les autres fonctions. L’autre attente vis-à-vis des Achats est bien sûr qu’ils génèrent de la valeur pour la réinvestir dans la croissance de Bic. L’objectif du plan de transformation est de générer 50 millions d’euros d’économies récurrentes à partir de 2022.

Comment avez-vous abordé la question de l’approfondissement de la relation avec vos business partner ?

Nous avons commencé par faire des Roadshows pour expliquer comment nous créons de la valeur, en ne challengeant pas seulement les prix, mais aussi la demande, l’offre et les process. Puis, pour que nos business partner le comprennent de façon pratique, nous sommes allés travailler sur ces axes avec eux, dans des ateliers de travail où nous leur expliquons, sur un sujet donné, comment il est possible de faire mieux, plus vite, moins cher en remettant en question la manière de travailler, le choix du fournisseur ou la manière de le qualifier. Nous avons passé beaucoup de temps à préparer ces ateliers de travail : à récupérer les données, étudier les enjeux, benchmarker nos pratiques par rapport à la concurrence, appréhender les opportunités de marché… Nous avons par exemple proposé de travailler sur nos process de qualification de lames de rasoirs, de plastiques, d’encres, où nous avions des temps beaucoup plus longs que la concurrence parce que nos étapes de travail étaient en série, plutôt que parallèles. Se faire challenger sur leurs process par des acheteurs n’était pas quelque chose de naturel, mais ils ont compris la valeur ajoutée que cela apportait. Les sujets sur l’offre ou la demande viennent plus naturellement : introduire de la compétition sur un sujet sur lequel nous avons toujours travaillé avec le même fournisseur ou adapter nos achats au juste besoin.

Dans votre approche globale, avez-vous été confrontés à des silos persistants chez certains interlocuteurs ?

Le changement de modèle opérationnel se faisait aussi en parallèle chez nos interlocuteurs et certaines initiatives remettaient en cause ce modèle opérationnel. Sur le packaging, par exemple, nous avons questionné la séparation entre un ingénieur packaging traitant les usines et un autre la partie consommateur. De la même manière, nous avons poussé à ce qu’il y ait une approche globale du travel management, des services généraux, de l’immobilier.
Certains silos existent encore entre catégories de produits, dans l’approche des questions de R&D et de qualité et ils sont justifiés dans la mesure où chaque produit, chaque technologie a ses contraintes propres. Mais quand nous sourçons, par exemple, du plastique recyclable ou des matières bio-sourcées, même si nous allons cibler un projet en particulier, cela peut servir plusieurs catégories et il y a aujourd’hui une librairie transverse qui se constitue. La transformation achats a poussé à la mise en commun de beaucoup de compétences qui étaient autrefois trop éparpillées à l’intérieur de l’entreprise

Comment abordez-vous la question de l’innovation au niveau de l’organisation achats ?

Chacun sur leur matière, les acheteurs globaux ont une partie de leurs objectifs sur l’innovation. Ils doivent présenter au moins cinq idées disruptives par an, dont au moins deux ou trois sont concrétisées. Il est de leur responsabilité, en challengeant nos fournisseurs stratégiques, de chercher plus d’information de leur part, en fonction des objectifs de l’entreprise : développement durable, matières moins coûteuses, meilleure qualité. Il leur revient aussi d’avoir plus d’échanges avec le nouveau groupe Recherche et Innovation, en étant impliqués plus tôt avec la partie initiale de la recherche et en ayant des process plus alignés.

Le groupe est réputé très intégré. Demander aux fournisseurs d’être apporteurs d’idées implique-t-il de faire évoluer la relation ?

Grâce à notre programme SRM les fournisseurs rencontrés en business reviews nous ont fait remarquer que c’était la première fois qu’ils avaient autant de visibilité sur ce que nous faisons, sur la manière dont nous sommes organisés, sur la façon dont nous considérons leur matière… Le fait de mettre en place cette organisation ouvre la porte à nos fournisseurs stratégiques, ce qui leur permet de nous apporter beaucoup plus d’information et, de fait, ils sont plus proactifs.

Comment résonne chez vous la question du coût complet et de la prise en compte des externalités négatives dans les achats ?

Le TCO est un argument de vente des produits Bic et c’est une approche assez naturelle pour nos acheteurs. Dès le début du programme de transformation nous avons mis en place un module de formation sur le TCO et nous communiquons sur toutes les parties des gains. Nous montrons ainsi que la valeur ajoutée des Achats ne se fait pas seulement sur le prix, mais sur plein d’autres aspects de la chaîne de valeur du service ou du produit acheté. La dimension du TCO que nous exploitions sans doute la moins bien, c’est celle de la consolidation des volumes. La deuxième consiste à savoir acheter au bon niveau, bien tenir compte de la source de ce que l’on achète, notamment sur le packaging, nous avions beaucoup de produits qui semblaient moins onéreux en venant de sources lointaines et dont nous nous sommes rendu compte qu’en achetant français, le TCO était meilleur.

La crise vous fait-elle percevoir différemment la géographie de votre supply chain ?

Pour limiter les risques il faut avoir le choix dans son sourcing. Si dans les choix il y a une possibilité française, tant mieux. Nous sommes une société française et nous voulons promouvoir un maximum les entreprises françaises. Sur les fournisseurs stratégiques et notamment sur les achats de matière nous souhaitons avoir – dans la mesure du possible – au moins un fournisseur alternatif et quand c’est possible un fournisseur local, un fournisseur régional, un fournisseur global.

Est-ce que vous voyez des opportunités pour les Achats dans les mesures du plan de relance ?

Nous avons vu que le plan de relance autour du développement durable, de l’acheter français, pouvait nous servir et nous suivons cela de prêt. Nous espérons bénéficier du plan de relance pour investir d’avantage, nous sommes dans une logique d’acquisition et si nous pouvons continuer à développer nos entreprises et nos fournisseurs en France, nous le ferons bien volontiers, tout en gardant à l’esprit le fait de minimiser le risque et de pousser l’innovation.
Portrait
Romain Fournier (48 ans, maitrise en sciences de gestion finance IAE Grenoble) est directeur achats groupe de Bic depuis novembre 2018. Il reporte à Peter Dalsberg, Group Supply Chain Officer et membre du comex. Il a retrouvé le groupe Bic en 2016 pour exercer les fonctions de directeur achats indirects groupe, après un passage de près de deux ans au sein du groupe Tarkett, également dans des fonctions de directeur achats indirects sur la zone EMEA. Auparavant, il avait successivement évolué aux Achats chez Cannondale, Bouygues Télécom, Freescale Semiconductors et Bic.

En chiffres
Bic
Stylos-billes, briquets, rasoir
Chiffre d’affaires : 1,949 Md d’€
Effectif total : 12 777 personnes
Montant des achats : 1 Md d’€
Effectif achats : 46 personnes

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