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La Lettre des Achats - Novembre 2020 N°298
Novembre 2020

Management

Entretien

Audrey Nouillant - Directrice achats et supply chain - Cerba Healthcare
« Garder le cap de la transformation »

Par Guillaume Trécan

Audrey Nouillant - Directrice achats et supply chain - Cerba Healthcare

« Garder le cap de la transformation »

Pour réussir à multiplier par plus de dix les tests réalisés dans les laboratoires du groupe Cerba Healthcare, les acheteurs ont fait preuve d’une solidarité sans faille avec les équipes de terrain. Dans ce contexte agité, la directrice achats et supply chain a choisi de garder le cap de la transformation qui passe par le déploiement imminent de Coupa.

Comment votre direction achats et supply chain a-t-elle aidé Cerba Healthcare à faire face à la crise sanitaire ?

Cerba Healthcare est un des premiers groupements privés de biologie médicale en France, avec plus de 500 laboratoires et une plate-forme de biologie de spécialités. La crise sanitaire a eu un impact majeur sur nous car nous avons dû très vite approvisionner nos sites en capacités de tests, en automates pour faire les diagnostics (une vingtaine de plateformes Covid réparties dans toute la France) et équiper nos préleveurs en équipements de protection et écouvillons pour faire les prélèvements naso-pharyngés. Nous avons également participé à des innovations telles que la mise en place de "drives" avec les agences régionales de santé. D’un point de vue achats et supply chain, nous avons aussi dû garantir le transport effectif de tous les prélèvements en tenant compte des règles particulières qui s’appliquent aux matières biologiques infectieuses.
Avec le besoin d’accroissement des capacités de test des laboratoires, la crise Covid est désormais intégrée comme une routine dans notre activité. Nous sommes aujourd’hui à une capacité de 40 000 tests par jour, ce qui représente une multiplication par plus de dix par rapport au mois d’avril.

Comment avez-vous trouvé les fournisseurs capables de répondre à un tel accroissement d’activité ?

Nous nous sommes appuyés sur des fournisseurs historiques et nous avons aussi dû diversifier nos fournisseurs pour avoir différentes plateformes sur tout le territoire français. Nous sommes très présents en Île de France, dans le Centre Est, en Paca, en Occitanie, en Bretagne et en Normandie… La question centrale au niveau des Achats, a été de pouvoir sécuriser les approvisionnements dans tous les domaines, ce qui a nécessité un sourcing très actif et souvent à l’international. Mais nous n’avons pas fait d’achats précipités, ce qui fait que nous n’avons jamais eu de mauvaises surprises. Nous avons toujours pu tester ce que nous achetions et le qualifier avec nos équipes de biologistes et de techniciens de laboratoires. Nous avons aussi pu mutualiser nos achats avec nos collègues en Belgique, au Luxembourg.

Qu’est-ce que la crise vous a appris sur les forces et fragilités de vos fournisseurs ?

Nous avons eu de bonnes et de mauvaises surprises. Nous avons travaillé avec des acteurs français qui ont fait preuve de dynamisme, comme par exemple le fabricant de cotons tiges Groupe Lemoine qui a réorienté sa production vers les écouvillons. Nos biologistes présents en région se sont impliqués au côté de l’Institut Pasteur et de l’hôpital Percy pour aider ce groupe familial normand dans cette initiative. Globalement, nos fournisseurs ont tenu le choc. Ce qui a fait la différence, c’est leur transparence sur leurs propres difficultés d’approvisionnement. Nous avons découvert chez certains des fragilités dans leur capacité à sourcer. D’autres fournisseurs ont rencontré de gros problèmes de fiabilité au niveau des informations sur leurs ERP, alors qu’ils étaient submergés de commandes et n’avaient plus de vision fiable de leur stock. Quand les distributeurs étaient dépassés, nous avons dû nous approvisionner en direct chez des fabricants. Nous avons aussi diversifié notre sourcing dans différents pays. Certains fournisseurs ont aussi établi des règles d’allocations visant à assurer l’équilibre de la mise sur les différents marchés de systèmes et des réactifs associés, dans tous les pays atteints par la crise et là où les patients en avaient le plus besoin. Nous avons donc parfois subi cette situation, là encore il était impératif de diversifier ses sources afin de limiter les risques de pénurie. Le contexte nous a poussés à être audacieux et réactifs.

Comment avez-vous adapté votre organisation achats dans l’urgence ?

L’organisation achats et supply chain que je dirige compte une trentaine de personnes dont huit aux Achats. Pendant le confinement, nous avons mis en place une organisation quasi-militaire avec des acheteurs dédiés au sourcing par type de produits, qui faisaient des points quasi quotidiens avec l’ensemble de nos fournisseurs. Nous devions aussi surveiller en permanence les conditions de transport. Notre équipe a subi une importante pression et travaillé semaine et week-end. C’est d’ailleurs aussi le cas pour nos techniciens de plateaux, qui fonctionnent 24h/24 et 7jours/7. Mais cette crise a aussi donné beaucoup de sens à nos actions et cela nous a permis de se dépasser en équipe, cette crise a aussi permis de révéler des collaborateurs, et renforcer notre esprit d’équipe, la solidarité vis-à-vis de nos équipes terrains, autant de valeurs fortes dans un contexte difficile qui nous ont rendu plus combatifs.

Qu’en est-il de la transformation achats que vous conduisez depuis votre arrivée il y a deux ans ?

Notre transformation actuelle repose sur trois piliers – organisation, process et outils – et consiste à structurer et professionnaliser les Achats, tout en massifiant et standardisant le plus possible. Les acheteurs sont à la fois organisés par catégories et par business unit. Ils doivent en effet être très orientés business, parce que d’une BU à l’autre (biologie médicale de routine, biologie de spécialités, Cerba Vet, études cliniques pour des laboratoires pharmaceutiques), ils peuvent avoir à répondre à des besoins très spécifiques. Nous devons néanmoins parvenir à développer des synergies entre ces business. D’autant plus que l’histoire du groupe Cerba Healthcare a été marquée par une forte croissance externe ces 15 à 20 dernières années et nous devons être capables d’intégrer rapidement des sociétés.

En quoi consiste le volet outil de la transformation ?

L’enjeu de la transformation est de pouvoir proposer à la fois des organisations, des processus et des outils qui nous permettent de mieux contrôler et gérer nos dépenses et nos stocks. Nous allons donc déployer un module de gestion PtoP Coupa autour duquel nous allons structurer tous nos process et un module de gestion de stock commun à tout notre réseau de laboratoires Cerballiance en France. Et prochainement un ERP commun pour toutes les entités de notre Groupe.

Ce projet a-t-il été remis en question du fait de la crise ?

L’exigence est la même depuis le début. Ce projet représente un investissement pour le groupe qui a été validé par nos actionnaires. Il est important de tenir cet engagement et l’exigence de résultat. Ce qui ne nous a pas empêchés de faire preuve de pragmatisme. Au sein du Codir, où je siège, nous avons décidé quelques adaptations, notamment en termes de calendrier. Nous espérons être en Go Live pour un premier pilote mi-novembre, au lieu de juillet comme cela était initialement prévu. La cible étant un déploiement à l’échelle du groupe mi-2022. Nous avons dû adapter la façon de fonctionner parce que nous étions en mode agile, avec des workshops physiques. Or, dans ce type de projet, on ne peut pas tout gérer à distance.
Au départ le pilote était prévu pour toute l’Île de France où nous comptons trois Selas, mais il ne sera lancé que sur notre Selas Île de France Sud, où nous avons une cinquantaine de laboratoires, huit laboratoires d’urgence et un important plateau technique qui traite des tests Covid. Cela représente à peu près 100 millions d’euros de chiffre d’affaires. C’est un déploiement sur lequel nous n’avons pas le droit à l’erreur.
Garder le cap de la transformation était un élément extrêmement fédérateur pour les équipes, pour qui ce projet représentait la possibilité de proposer une solution qui nous aiderait peut-être à affronter d’éventuelles autres crises à l’avenir. C’est une leçon que je tire de la crise en termes de leadership : il ne faut pas avoir peur de continuer ce genre de projet de transformation car les équipes ont besoin d’avoir une vision et un cap dans les moments de turbulences.

Qu’attendez-vous de cet outil par rapport aux défis à venir ?

Cet outil va nous apporter de la visibilité, nous aider à massifier, à standardiser nos processus. Nous nous dotons aussi d’un portail fournisseurs qui nous permet d’être au même niveau d’équipements que beaucoup de nos fournisseurs dont certains sont de très grandes entreprises qui utilisent déjà Coupa ou des systèmes analogues. En outre nous avons pu constater qu’il vaut mieux avoir des systèmes robustes pour gérer ses stocks quand on fait face à ce genre de crise.
C’est aussi un outil que nous avons choisi avec les équipes des plateaux techniques et des laboratoires, qui ont été depuis le début associés dans le choix de l’outil et dans la définition des processus. Le maître mot de nos choix étant de structurer tout en restant simple et efficace. Nous avons mis en place des catalogues standardisés, réduits les workflows de validation et simplifié la gestion de stock pour nos laboratoires de prélèvement. À l’inverse nous l’avons sophistiqué pour les plateaux techniques et les laboratoires d’urgence. Nous nous sommes efforcés de l’adapter en fonction de la typologie des sites.

Les outils n’ont pas joué de rôle particulier dans vos relations fournisseurs pendant la crise ?

Nous n’avons jamais eu autant de proximité, d’intensité dans la relation avec nos fournisseurs que pendant cette période. Et cela s’est surtout fait par téléphone ou par visioconférence. En juillet, nous avons aussi fait un post-mortem analysis avec nos grands fournisseurs stratégiques, auquel nous avons invité des biologistes, des directeurs techniques et des directeurs de sites du groupe pour faire un retour d’expérience sur la période de mars à mai afin de s’améliorer et préparer la rentrée. Car nous avions anticipé une reprise de la crise Covid. Plus que les outils ce sont les relations humaines qui ont fait la différence durant cette période.

La crise vous a-t-elle incitée à repenser la géographie de votre panel fournisseurs ?

Notre supply chain a déjà des flux très internationaux, mais nous les avons accentués. Ce qui nous importe c’est de diversifier les sources et les routes pour avoir des alternatives en cas de blocage. Anticiper et savoir prendre des risques.
Portrait
Audrey Nouillant (44 ans, MAI) a pris les fonctions de directrice Achats, Supply Chain et Immobilier du groupe Cerba Healthcare, réseau international de laboratoires d’analyses médicales. Elle reporte au directeur général délégué et est membre du codir. Elle était précédemment directrice des achats EMEA d’Arysta LifeScience, après avoir travaillé sept ans au sein du groupe pharmaceutique Ipsen, dont elle a été directrice des achats de 2011 à 2016. Au début de sa carrière, Audrey Nouillant a évolué pendant sept ans dans le groupe Kraft Foods dans différentes responsabilités, essentiellement aux Achats et à la Qualité.

En chiffres
Cerba Healthcare
Laboratoires de test
Chiffres d’affaires (2019) : 1,025 Md d’€
Effectif total : 8000 personnes
Laboratoires : 700
Plateformes techniques : 70
Montant des achats : 300 à 400 M d’€

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