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La Lettre des Achats - Janvier 2002 N°91
Janvier 2002

Management

Dossier

Achats et fusions

Achats et qualité

Interviews

Jean-Claude Lefebvre, Solving International
“ Évaluer avec le fournisseur le coût de la prescription du client ”

David Weber, directeur des achats au sein de l’ACT Advanced Turbo, Garrett, groupe Honeywell
“ L’acheteur sera responsable de ses évaluations et de ses estimations, en particulier en cas de défaillance du fournisseur ”

Frédéric Nicaise, responsable qualité, délégation générale aux achats, Groupe Air France
“ Le service que les achats rendent aux clients internes sera aussi certifié ”

Points-clés

Achats et fusions
Les cinq points-clés

Achats et qualité
Les dix points-clés

Témoignages

Yasser Balawi, program purchasing manager VISTEON
« Rendre les fournisseurs responsables de la qualité et du processus de production »

Jamil Dhib, directeur technique SOTUFEM
« Le fabricant doit assurer la qualité des matériaux achetés »

Sylvain Lancigu, directeur de la qualité CAPELLE (Groupe Aluthea)
« La norme ISO 9000 incite à une meilleure organisation »

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Achats et qualité
Vers l’intégration de la performance économique

Normes de certification

Achat de compteurs d’électricité
Travailler sur le prix des produits ou le coût des processus ?

L’ACT Advanced Turbo
Accélérer la mise sur le marché

Intelligence artificielle collaborative
Définir les conditions optimales à la qualité

6 Sigma

Publié le 09/10/2004 - Par Egmont Labadie

Achats et qualité

Vers l’intégration de la performance économique

Les acheteurs, garants de la satisfaction du client final ? Le principe n’est pas nouveau mais pour parvenir à des résultats probants, les donneurs d’ordres sollicitent désormais très en amont leurs fournisseurs. Si la certification permet de s’assurer du respect de normes, l’intégration des fournisseurs à la politique qualité de l’entreprise et la mise en place d’outils spécifiques de suivi vont garantir la pérennité des solutions mises en œuvre. Avec un contrôle croissant sur les coûts, afin d’éviter le risque de surqualité.

Les donneurs d’ordres sont de plus en plus exigeants. C’est un avis unanime. Ainsi, Yasser Balawi, pour l’équipementier Visteon, n’hésite pas à affirmer que désormais, « il faut rendre les fournisseurs responsables de la qualité et du processus de production », avant de définir la qualité comme « une performance globale, qui comprend aussi bien l’innovation technologique que l’excellence ». S’y ajoute le respect des délais de livraison, mais aussi de normes environnementales et éthiques. Lors de la sélection des fournisseurs par les acheteurs, cette exigence de qualité se manifeste par la prise compte des certifications. Reconnaissance de la qualité par un organisme tiers, la certification est fondée sur un référentiel spécifique à une entreprise ou à une profession et validée par les partenaires concernés.
Selon les normes de la famille ISO 9000, la certification prouve que la société a mis en place un système d’assurance de la qualité, avec des procédures regroupées dans un manuel de qualité et des processus suivis par des indicateurs. De même, elle garantit aussi qu’il existe une méthode de gestion des dysfonctionnements. Ceux-ci détectés, les causes en sont identifiées et des actions correctives entreprises, avec des résultats étudiés lors de revues de rapport.
Pour les fournisseurs, la mise en place de tels outils et l’obtention de la certification suit la croissance des exigences des donneurs d’ordres. C’est ce qu’explique Jamil Dhib, directeur technique au sein de Sotufem, société sous-traitante du secteur électroménager : « au début, les donneurs d’ordres procédaient uniquement à une évaluation de la société. Nous avons ensuite dû établir des contrôles de produits, puis un système d’assurance de la qualité certifié ISO 9002 ». Pour les achats, la démarche de certification entreprise par les fournisseurs est essentielle. C’est ce qu’explique Yasser Balawi : « les normes du secteur automobile permettent d’identifier les fournisseurs avec une stratégie orientée vers notre marché ». C’est d’ailleurs la stratégie de France Joint, fournisseur de joints d’étanchéité pour le marché automobile, PME au chiffre d’affaires de 3,35 millions d’euros pour un effectif de 38 personnes. Elle a obtenu successivement la certification ISO 9001, puis les certifications spécifiques au marché automobile : QS 9000, exigée par les constructeurs américains, EAQF pour le marché français et TS 16949 qui harmonise les normes allemande, française et américaine.

Des normes multiples

D’autres normes sectorielles existent, comme EN 46000 pour l’agroalimentaire ou encore AS 9000 pour le secteur aérospatial. Elles reprennent en général les principes de la norme ISO 9000, en y adjoignant des spécifications supplémentaires selon les secteurs : traçabilité pour l’aérospatial et l’agroalimentaire, contrôle de la conception, toujours dans l’aérospatial mais aussi dans l’automobile, sécurité des systèmes pour l’informatique. D’autre part, des normes spécifiques permettent de certifier les conditions de travail, comme SA 8000, et le respect de l’environnement, avec ISO 14000. Ces certifications spécifiques constituent pour l’acheteur des garanties de qualité adaptées à son marché. Patrick Picault, directeur commercial de l’entreprise, explique que « par rapport à la norme ISO 9000, les normes automobiles comme la norme TS imposent la présence de cartes de contrôle, signalant le respect des tolérances indiquées par les cahiers des charges, et obligent aussi au suivi du nombre de pièces défectueuses par million produites, (PPM).

Une norme ISO évolutive

La norme ISO 9000, trop limitée, a dû évoluer. En effet, si elle assurait les acheteurs qu’un processus était respecté pour l’obtention de la qualité, elle ne garantissait pas que les demandes de qualité des clients étaient réellement entendues et satisfaites. La nouvelle norme ISO 9000:2000 pallie ce défaut, en garantissant que la direction des entreprises développe une véritable politique de qualité. Pour Bernard Aubert, responsable de la branche manufacturing au sein de l’AFAQ, « il ne s’agit plus d’un système d’assurance de la qualité, mais de management par la qualité ». Et pour Denys Durand-Viel, directeur de TÜV Product Service en France, qui s’exprimait en septembre au salon Sisqual 2001, « l’approche se fait moins par les méthodes que par les processus ». L’entreprise devra décrire ses processus stratégiques (ligne de fabrication organisée pour une région d’exportation donnée, projet de réduction des délais de production) et nommer un pilote chargé de l’optimisation globale des activités d’achat, d’approvisionnement, de production, de stock et de contrôle de la qualité. La nouvelle norme prévoit aussi que l’audition des dirigeants des entreprises occupera une place plus importante dans les audits de certification. Cette audition aura pour but de vérifier que la direction a mis en place des indicateurs internes de qualité, qu’elle les suit et se tient également informée de la satisfaction des clients. Ceci passe par des enquêtes de satisfaction, mais aussi, selon Olivier Gourmelon, directeur des achats du groupe Siemens en France, « par l’organisation de points de rencontre très fréquents entre le fournisseur et son client : comités de pilotage, réunions pour satisfaire le client. Cette norme possède un avantage très important : elle incite les entreprises à mieux prendre en compte la gestion du risque ». Olivier Gourmelon est sensible à la différence de comportement entre un fournisseur certifié selon la nouvelle norme et un fournisseur qui ne le serait pas : « si nous demandons aux sous-traitants l’envoi de fichiers de facturation avec une structure donnée, le fournisseur certifié ISO 9000:2000 sera capable de prévenir le groupe qu’il ne peut, à ce moment, s’adapter à cette demande, mais qu’il en sera capable dans un délai prévu. Le fournisseur certifié ISO 9000 version 1994 ne pourra fournir cette information » (voir LDA n° 90 de déc. 2001).
Une fois la norme sélectionnée, la bonne communication aux fournisseurs des exigences de qualité des donneurs d’ordres est permise par la mise en place de systèmes de management de la qualité. Ceux-ci dépassent la surveillance du fournisseur, englobant l’entreprise du donneur d’ordres et parfois ses propres clients. Cette organisation est complétée par des outils d’évaluation et de suivi : audits et indicateurs de satisfaction, contrats de qualité, plans de progression, outils de contrôle des prestations des fournisseurs.

Un suivi attentif des fournisseurs

Pour les achats de composants pour la production, l’intégration des fournisseurs à la politique de qualité de l’entreprise passe par l’organisation en projet. C’est le cas de Garrett, filiale de production de turbos du groupe Honeywell. David Weber, directeur des achats de l’équipe de projet consacrée aux nouveaux turbos, estime que l’intégration du fournisseur « permet d’assurer la cohérence du management de la qualité ». Il explique que « Garrett utilise, pour le suivi des projets, un cadre d’analyse dénommé PEP (Product Excellence Planning), transversal à la société ». Le PEP est assorti d’un contrôle régulier par un comité de direction appelé PAC (Product Approval Comity), qui rend régulièrement des arbitrages au vu de l’avancement du projet. « Le PEP permet de garantir la qualité des processus décisionnels au sein de l’entreprise ». En particulier, ce système de management prévoit différentes procédures pour la collaboration avec les fournisseurs. Il s’agit d’une part de l’évaluation des performances du fournisseur en matière de qualité, de coût, de délai, de développement et de management, mais également de l’emploi d’outils d’analyse tels que l’amélioration des modes de défaillance et de criticité (AMDEC), complétés par la méthode Six Sigma et l’intelligence artificielle collaborative (voir interview en page 50).
Chez Visteon, l’intégration des fournisseurs aux projets est complétée par un ensemble de dispositifs destinés à générer une amélioration constante de la qualité. Ce sont d’une part les contrats de qualité qui spécificient les certifications à obtenir par le fournisseur, les engagements en termes de gestion des risques et les actions à entreprendre en cas d’identification de défauts par les clients. Visteon prévoit aussi des plans de progression, en particulier pour la réduction du nombre de pièces défectueuses par million de pièces fabriquées (PPM), vers l’objectif du zéro défaut.
Pour atteindre les objectifs de qualité, le fournisseur devra mettre en place des outils internes à l’entreprise pour le contrôle en début, en cours ou en fin de fabrication. Ils porteront sur l’intégralité de la production ou sur un échantillon. Les outils utilisés sont, par exemple, l’analyse tridimensionnelle, le passage à la caméra, la radioscopie (analyse interne de la matière), la spectrométrie (analyse chimique) ou le contrôle statistique de processus (SPC), qui permettent d’évaluer la stabilité des productions d’une machine. Tous ces dispositifs sont complétés par les outils de métrologie qui contrôlent des appareils de mesure. De même, le fournisseur pourra mettre en place des outils de management de la qualité. Au sein de la société Capelle, spécialiste de la fonderie de pièces en aluminium, le directeur de la qualité, recruté à l’occasion du début du processus de certification, a installé un instrument de mesure du coût d’obtention de la qualité (COQ). Il mesure le coût combiné de la qualité (personnel, outils de mesure) et de la non-qualité (pièces défectueuses), en proportion du chiffre d’affaires de l’entreprise.

Des critères spécifiques, des exigences différentes

Le secteur aérien utilise d’autres critères d’évaluation des sous-traitants, adaptés à cette activité de transport. Frédéric Nicaise, responsable de la qualité au sein de la délégation générale aux achats d’Air France, les décrit : « respect de normes d’hygiène et contrôle chez le traiteur pour la restauration à bord, nombre d’anomalies et ponctualité pour l’assistance au sol ». Air France porte aussi une attention soutenue au respect de règles éthiques par les sous-traitants du groupe : les contrôles effectués avant la con-tractualisation « sont suivies de visites sur site en cours de contrat pour vérifier le respect des clauses contractuelles ». Celles-ci concernent en particulier le travail des enfants et constituent une déclinaison de la charte éthique et sociale du groupe signée en juin 2001.
Dans les achats de prestations de services, la politique de qualité des donneurs d’ordres à l’égard des sous-traitants se fonde en priorité sur la connaissance du degré de satisfaction du client final. SPLS, filiale achats et logistique de Siemens, achète, pour ses clients internes, les différents services généraux des sites du groupe (nettoyage, gardiennage, espaces verts, etc.). Pour évaluer les services de SPLS et ceux des fournisseurs, une enquête annuelle de satisfaction est réalisée, avec un questionnaire général sur les services et des questionnaires spécifiques, relatifs par exemple à la flexibilité et à la disponibilité. D’autre part, un extranet permet aux clients internes d’intervenir en déposant des commentaires ou en participant à un forum de discussion. Il donne aussi accès à une information relative aux projets (présentation des fournisseurs, des contrats, explication des résultats obtenus et des éventuels retards) et à l’avancement des plans d’action (globalisation des achats hors production, amélioration des services logistiques, suivi de la qualité). À cette organisation s’ajoute un suivi régulier des prestations des fournisseurs : « les performances sont auditées sur chaque site, puis la société est évaluée avec des juristes, des responsables de sites, des contrôleurs de gestion et des responsables de services généraux. Pour une entreprise qui a un contrat national avec le groupe, quarante à cinquante personnes pourront intervenir dans l’évaluation qui porte sur quatre séries de critères : prix et degré de couverture du besoin, logistique, qualité des produits et système de qualité, technologie », explique Olivier Gourmelon.

Lier le prix et la qualité

Mais gérer la qualité ne signifie pas uniquement s’assurer de l’adéquation des prestations des fournisseurs aux besoins de l’entreprise acheteuse. Il s’agit aussi de s’interroger sur le coût de la qualité, c’est-à-dire sur le lien entre qualité et efficience économique, qu’il s’agisse du prix d’achat ou du coût du processus économique qui va de la commande au fournisseur à la livraison au client. C’est le coût du processus global de production qui peut être amélioré par la réflexion sur les prescriptions de qualité. Pour Katharina Dempsey, responsable de la pratique achats au sein du cabinet McKinsey, « cette préoccupation est très actuelle pour les dirigeants des entreprises. Après la focalisation sur l’e-commerce, c’est l’amélioration de l’efficience des processus qui est maintenant visée, pour réduire les dépenses inutiles ». Pour les acheteurs, le but sera donc d’effectuer le meilleur achat pour fabriquer le meilleur produit. Jean-Claude Lefebvre, vice-président du cabinet Solving International, présente un cas où la remise en cause des prescriptions de qualité a permis des économies importantes et l’amélioration du processus global de fabrication : « un groupe agroalimentaire achetait des flacons de verre pour l’embouteillage de la bière. La qualité de ces bouteilles était telle qu’une casse était prévue toutes les 10 000 bouteilles. Quand la société a investi dans des machines de production trois fois plus rapides, la casse de bouteilles a augmenté, entraînant des arrêts fréquents de production et des mises au rebut beaucoup plus nombreuses ». Après analyse du processus, il s’est avéré que les machines de production provoquaient le bris des bouteilles en les heurtant au goulot. Après identification de ce problème, la qualité du verre au goulot des bouteilles a été renforcée. « De ce fait, le taux de casse a baissé, passant d’une bouteille cassée sur 10 000 produites à une sur 100 000, et la productivité s’est accrue de 50 à 85 % ».

Redéfinir les besoins en interne

On obtiendra l’efficience en réduisant les coûts d’achat grâce à la modification des prescriptions de qualité qui parviennent aux acheteurs des autres services de l’entreprise. Il s’agira alors de faire baisser les prix en identifiant le juste besoin nécessaire. Olivier Gourmelon, qui adopte cette démarche, conçoit la réduction des coûts comme « un appel à la créativité de chacun pour faire mieux, plus vite, avec moins de ressources. C’est donc un processus permanent qu’il faut asseoir et présenter sous son aspect positif : la nécessité d’une remise en cause permanente des pratiques dans l’intérêt de l’entreprise et d’une certaine frugalité. La réduction des coûts doit donc faire de plus en plus appel au changement du cahier des charges, à savoir la remise en cause des besoins internes ». Cette démarche peut passer par la reconception à coût objectif ou redesign to cost, pratiquée par exemple au sein de Visteon. Pour Yasser Balawi, « les économies proviendront par exemple de modifications dans les matériaux utilisés, dans les tolérances ou le dessin ». Le cabinet McKinsey propose un exemple de cette démarche : un constructeur de voitures utilisait un alliage pour la fabrication d’un élément du système d’échappement de ses véhicules. Une étude de marché a prouvé que tous ses concurrents proposaient des pièces en acier moins coûteuses, avec la même durée de vie. La société a décidé d’adopter à nouveau l’acier et a réalisé des économies importantes sans compromettre la qualité du produit final.
Si les acheteurs disposent de nombreux outils pour piloter la qualité des fournisseurs, ceux-ci doivent mettre en place des systèmes de contrôle et des stratégies pour satisfaire aux exigences des clients. Cette problématique s’intègre cependant dans une démarche globale d’entreprise du ressort de la direction générale. Mais les acheteurs sont en bonne position pour jouer un rôle de fédérateurs des énergies dans ce domaine.

Mise en place des normes
Une approche difficile pour les PME
Pour de nombreuses sociétés, en particulier les entreprises sous-traitantes du secteur industriel, le processus de certification est long et coûteux, plus lors de la phase de préparation que pendant l’audit mené par les organismes de certification. Pour SMCO, PME spécialiste des moules pour l’injection plastique, au chiffres d’affaires de 2,9 millions d’euros avec un effectif de 40 personnes, « la difficulté de l’ISO est que les mêmes exigences sont demandées aux petites comme aux grandes entreprises. La certification mobilise une grande partie de notre temps, y compris après son obtention, avec des audits tous les ans », explique Caroline Caverne, directeur général. C’est pour cette raison qu’ont été créés des organismes d’aide à l’obtention de la certification comme le CTIF (Centre technique des industries de la fonderie) ou le C.T. Dec (Centre technique de l’industrie du décolletage). Les deux organismes proposent le conseil de techniciens de la qualité, notamment pour remédier à l’absence de directeurs de la qualité au sein d’entreprises de petite taille. Jean-Pierre Chatenet, directeur du marketing du CTIF, insiste d’ailleurs sur la difficulté des entreprises à « mener à son terme un processus de certification qui nécessite 15 à 18 mois de préparation ».

Publié le 09/10/2004 - Par Egmont Labadie

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