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La Lettre des Achats - Avril 2002 N°94
Avril 2002

Management

Dossier

Achats et résultats financiers

Achats en ligne

Interviews

Alain Darney, directeur des achats, Groupe SNPE
“ Donner la responsabilité maximale aux unités opérationnelles ”

Christine Bénard, vice-présidente achats groupe, Valeo
“ D’une logique de négociation par les achats à une logique de management de la relation fournisseurs par l’entreprise ”

Jean-Guy Laujin, responsable du projet e-business,Renault VI, Groupe Volvo
“ Accélérer et optimiser le processus de sourcing stratégique avec les nouvelles technologies ”

Jean-Pascal de Casanove, responsable du projet e-procurement, Pechiney
“ La qualité du business plan et son objectivité conditionnent la réussite d’un projet ”

Jean-Louis Robin,chef de projet e-procurement,Aventis
“ L’outil permettra aux utilisateurs de respecter sans effort les procédures achats ”

Bruno de Larminat,en charge du projet e-procurement, Italcementi-Ciments français
“ Maîtriser en interne le processus électronique,le plus en amont possible de l’enchère ”

Rémi Mialet, directeur des achats groupe, Saint-Gobain
“ L’e-procurement est un outil pour le sourcing stratégique et la globalisation des achats ”

Catherine Cauwet, directrice des achats, Nestlé France
“ La crédibilité auprès des fournisseurs reste un enjeu majeur pour atteindre nos objectifs ”

Patrick Le Laouenan,directeur des achats, Sanofi-Synthélabo
“ Nous n’avons pas attendu les places de marché pour mettre en place des processus achats efficaces ”

Points-clés

Achats et résultats financiers
Les cinq points-clés

Achats en ligne
Les dix points-clés

Témoignages

Marc Petitqueux Directeur des achats, Ratier-Figeac
“ Les outils technologiques nous accompagnent dans notre stratégie ”

Serge Vanborre Chef de projets informatiques achats
“ La capacité du système à évoluer et à s'adapter est une donnée fondamentale dans le choix de la technologie ”

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La RATP fait tomber les frontières

Achats en ligne
Travail collaboratif et enchères, vainqueurs de l’e-achat au second tour

Les erreurs de l’e-procurement
Entre précipitation et manque de réflexion

E-procurement
Bouger les habitudes et manager le changement

Intranet achats
Air Liquide développe son espace public achats

E-procurement
Agilent Technologies passe en ligne

Publié le 16/09/2004 - Par Guillaume Pommereau

Achats en ligne

Travail collaboratif et enchères, vainqueurs de l’e-achat au second tour

Après le tout-internet, cabinets de conseil et prestataires reviennent sur terre et remettent l’accent sur les fondements un peu oubliés de l’achat. Et tous ont révisé leur discours : l’e-procurement, au sens de l’approvisionnement en ligne, a été mis de côté, au profit de l’e-sourcing et surtout des enchères inversées. À plus long terme, se dessine aussi la notion de portail achats, pour interconnecter l’ensemble des outils de l’acheteur, dans un contexte d’entreprise étendue. Nouveau rebondissement ou réelle évolution ?

Certains projets d’achat en ligne ont été pudiquement décalés dans le temps, pour ne pas dire retardés ou gelés, d’autres ont dû disparaître corps et biens sans que les entreprises en fassent grand bruit. D’autres enfin, menés au sein d’une seule entreprise ou mutualisés sur une place de marché, suivent leur cours, mais beaucoup plus discrètement. Et du statut d’outils de communication, englobés dans une stratégie d’entreprise beaucoup plus large que le seul achat en ligne, les systèmes sont passés directement entre les mains des acheteurs qui les utilisent. Avec, souvent, des résultats.

Quels gains pour internet ?

Vendue comme argument commercial imparable, la réduction des prix d’achat a fait long feu. Si une indéniable réduction des tâches administratives, des circuits de validation plus efficaces et mieux maîtrisés, un gain de temps pour les acheteurs, ainsi qu’une mutualisation des outils sur les plates-formes partagées mettent tout le monde d’accord, rares sont les entreprises qui avancent des résultats réellement mesurables. Chez Aventis, ce sont 2 milliards d’euros, soit 70 % des achats hors production en volume, qui seront couverts fin 2002, au travers de catalogues ou par un process hors catalogues. Pour Schneider Electric, les économies étaient estimées à 44 millions de dollars, sur cinq ans, pour les achats généraux (voir LDA n° 88 d’octobre 2001). Pour Pechiney, où le système d’e-requisitioning est d’ores et déjà opérationnel, Jean-Pascal de Casanove, responsable du projet, avance des économies de l’ordre de 4 à 5 % sur un chiffre d’affaires de 350 millions d’euros pour les produits catalogables, avec des gains immatériels en plus.
Les gains sont plus nets pour les enchères. Au sein des Ciments français, Bruno de Larminat, responsable du projet e-procurement, avance une moyenne d’environ - 9 % sous le prix de réserve. Ailleurs, c’est beaucoup plus flou et l’on cultive la discrétion, avec des gains qui vont de quelques points à 25 %. D’autant que tous les marchés ne permettent pas de comparer les évolutions de prix. « Dans nos marchés, les gains sont très difficiles à mesurer car les prix sont très volatils, souligne Tim Cooper-Jones, responsable des achats de produits laitiers chez Unilever. Mais l’enchère est très rapide à organiser. Il faut moins d’une heure pour la mettre en place et une heure pour la conduire », détaille-t-il. De l’avis général, l’enchère est surtout considérée un outil puissant d’accélération et de transparence dans le process de négociation, « même si l’on peut obtenir des gains voisins avec des processus classiques », conclut Rémi Mialet, directeur des achats de Saint-Gobain (voir aussi notre dossier consacré aux enchères électroniques, La Lettre des Achats n° 90 de décembre 2001).

Des enchères à long terme ?

Quelle pérennité faut-il donner aux enchères ? La question se pose effectivement et les acheteurs restent partagés. Pour Saint-Gobain, les enchères sont renouvelées depuis trois ans pour l’achat de palettes, avec une meilleure gestion et une répartition géographique plus optimale des fournisseurs. Elles sont aussi une façon d’animer le panel et de faire entrer de nouvelles recrues. Du côté d’Aventis, les résultats sont également là, mais avec peut-être une limite pour Jean-Louis Robin, chef de projet e-procurement, qui considère « l’approche intéressante dans les trois à cinq ans à venir parce que cette technique est nouvelle et non mature ». Mais que le système soit pérennisé ou qu’il ait encore à faire ses preuves, il rencontre indéniablement le succès, avec une mise en place relativement peu coûteuse, sans implication technologique lourde, pour des résultats rapides. Il n’y a rien de commun entre les projets à plusieurs millions d’euros de l’e-procurement et les commissions et/ou les abonnements à quelques milliers d’euros auprès de prestataires d’enchères.

Des systèmes d’enchères intégrés

À court terme, les enchères sont aussi l’offre la plus évolutive. Les prestataires proposent d’ores et déjà des solutions pour gérer l’ensemble du processus achats, depuis l’initiation de la de-mande d’achat jusqu’à l’enchère elle-même. L’objectif est de faire en sorte que l’ensemble du travail de l’acheteur soit réalisé en ligne. Une évolution parallèle se dessine aussi au sein des directions achats, avec la volonté d’intégrer ce type d’outil sur le bureau des acheteurs et la possibilité de choisir entre une offre « full service » et « self service ». C’est ce qu’explique Jean-Guy Laujin, responsable du projet e-business au sein de Renault VI : « Nous avons des solutions "full service" où le prestataire nous accompagne sur l'ensemble du processus depuis le sourcing jusqu'à la réalisation de l'enchère. Mais nous souhaitons avoir la possibilité de piloter en interne, avec nos propres ressources, certaines parties du processus de sourcing assumé par le prestataire ». Il en est de même au sein des Ciments français où « nous regardons plutôt vers les solutions d’e-bidding, parce que les enchères font partie d’un processus électronique plus global », souligne Bruno de Larminat. À cet effet, les Ciments français construisent, au sein de BravoBuild, la plate-forme dont le groupe est actionnaire, une place de marché privée personnalisée où les appels d’offres seront gérés. « Nous aurons la possibilité de recevoir les offres, d’échanger avec nos fournisseurs pour conclure éventuellement avec des enchères. Nous avons la volonté de commencer l’enchère le plus en amont possible et de ne pas rester à l’enchère elle-même », conclut-il.
Les acheteurs ont en effet capitalisé un savoir. Ils connaissent les achats couverts par les enchères, le nombre minimum de fournisseurs à rassembler, les paramètres de mise en place ou encore le moment adéquat pour positionner l’enchère dans un marché. Ils veulent aussi éviter la déperdition d’informations à l’extérieur du service achats. De plus, et c’est là un trait commun, tous veulent garder en interne la maîtrise de tout ou partie du sourcing, qui constitue la valeur ajoutée de la fonction achats. Nombre d’entre eux signalent aussi que les prestataires n’auraient pas encore de panels de fournisseurs suffisamment étoffés. Le montage de l’événement et la gestion de l’enchère en temps réel ou plus largement l’infogérance de l’outil, reviendraient donc au prestataire qui deviendrait un éditeur de solutions cédées ou louées et n’interviendrait qu’au travers de son « help desk » ou de son centre d’appels.

Vers une intégration globale des systèmes

En incluant les ERP et les intranets, c’est donc le portail achats de l’acheteur qui commence à s’esquisser (voir l’article en pages 34 et 35). Plus largement, les achats en ligne s’intègrent ou complètent des applications déjà développées dans d’autres secteurs de l’entreprise comme la production, l’information fournisseurs ou la supply chain. Chez Renault VI, « nous construisons des solutions web qui mettent les échanges de données logistiques et comptable à la portée de nos petits fournisseurs, explique Jean-Guy Laujin. Ces échanges, sur le principe de l'EDI, étaient jusqu'à présent limités aux grands fournisseurs, à cause du coût de l’investissement. Pareillement, Volvo met en place une application qui offre au fournisseur, sur un site web sécurisé, des fichiers de CAO traduits au préalable dans un format compatible », ajoute-t-il.
La plupart des entreprises que nous avons contactées réfléchissent à des démarches parallèles. La même optique est développée chez Nestlé, dans un secteur également familiarisé à une collaboration intensive avec les fournisseurs. Pour mieux gérer la production et les prévisions en fonction des besoins des clients de la grande distribution, les entreprises de l’agro-alimentaire ont eu à développer des offres de GPAO et, depuis quelque temps, de CPFR (voir La Lettre des Achats n° 91 de janvier 2002). Avec une précaution à prendre : « Nous travaillons sur ce sujet avec notre place de marché CPGmarket et un pilote va être lancé. Mais là plus qu’ailleurs, il y a un très gros travail de réflexion à faire des deux côtés pour préparer, anticiper et mesurer les gains obtenus », explique Catherine Cauwet, directrice des achats du groupe. Car si le travail collaboratif offre une possibilité de rebond aux prestataires internet, c’est aussi la voie la plus difficile à suivre, avec des outils extrêmement complexes, développés spécifiquement pour et au sein de l’entreprise. D’autres entreprises encore ont choisi de développer leurs outils en amont de leurs processus d’achats. Schneider ou Air Liquide se sont dotés d’outils décisionnels pour analyser leurs achats à l’échelle du groupe. « Avec ce système nous avons creusé les fondations », explique Serge Vanborre, chef de projet à la direction achats de Schneider.

Attention aux données
disparates

Mais à la complexité des outils eux-mêmes, s’ajoutent les difficultés à faire travailler ensemble ces outils sur un même portail achats et à gérer les données qui en sont issues. Pourtant, cette maîtrise des données est un préalable essentiel dans nombre de grands groupes, comme Vivendi Universal, qui cherche à mieux connaître ses besoins, en agrégeant les données accumulées dans des entités multiples (voir La Lettre des Achats n° 93 de mars dernier). Il en est de même au sein de Carbone Lorraine, où « nous mettons très fortement l’accent sur les bases de connaissances partagées, explique Bruno Baudelet, le directeur des achats. D’ores et déjà, nous travaillons sur des bases de données fournisseurs, grands contrats et projets. Plus largement, nous nous orientons vraiment dans une optique de knowledge management », explique-t-il (voir interview en pages 10 et 11). Il reste donc à résoudre la question de liens qui seront faits entre les données accumulées dans les différents systèmes, ceux déjà existants et, plus largement, ceux des fournisseurs. Difficile d’ignorer la complexité d’une telle mise en place.

Quel e-procurement à terme ?

Quelle vision aura-t-on de l’e-procurement à terme, une fois les projets aboutis ? Sûrement celle d’entreprises raisonnant par cercles, avec au premier rang les partenaires les plus proches et, plus loin, les fournisseurs moins impliqués. Et les outils différeront selon le degré de proximité. Les derniers arrivés seront-ils les premiers servis ? Si l’on en croit les témoignages de Rémi Mialet pour Saint-Gobain et de Patrick Le Laouenan pour Sanofi-Synthélabo, un retard relatif dans la mise en place de projet a pu permettre d’éviter, du moins, les erreurs les plus grossières. Quel retour sur investissement aura-t-on de l’e-achat ? Peu d’entreprises osent se risquer sur ce terrain. « Nous avons rentabilisé notre outil en un an », affirme Christine Bénard, vice-présidente achats de Valeo. Chez Pechiney, on souligne que le retour sur investissement sera long, ce qui correspond au business plan qui avait été mis en place dans l’entreprise, dès l’origine du projet. Pour Catherine Cauwet de Nestlé, « les outils internet sont comparables aux ERP. Ce sont des investissements pour l’avenir dont il est impossible de se passer maintenant ». En effet, il y a fort à parier que les systèmes mis en place auront le même sort que les ERP concernant la rentabilité : on ne se posera plus la question, à défaut sans doute de pouvoir vraiment y répondre.

Publié le 16/09/2004 - Par Guillaume Pommereau

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