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Publié le 15/09/2004 - Par Guillaume Pommereau

Enchères électroniques

PPR passe aux enchères sur GNX

Depuis que le sourcing se retrouve au premier rang des potentialités internet, les éditeurs de logiciels mettent l’accent sur leurs offres d’enchères inversées. C’est notamment le cas d’Oracle, avec le module OracleSourcing destiné aux acheteurs, utilisé au sein du groupe PPR à travers GNX, la plate-forme de la grande distribution. « Et le concept est valide », ont expliqué Sandrine Guichard pour PPR et Antoine Peters pour PwC Consulting, lors d’une matinée organisée par l’éditeur de logiciels

Les enchères ne remettent pas en cause le rôle de l’acheteur : cette phrase pourrait partiellement résumer l’intervention d’Antoine Peters, directeur au sein de PwC Consulting, qui a participé à l’intégration de l’outil d’enchères au sein des achats de PPR. « Les enchères inversées sont avant tout un moyen de mieux acheter, de mieux négocier et de mettre l’acheteur en face de nouveaux fournisseurs. Cependant, l’acheteur garde la même liberté en ce qui concerne le choix des fournisseurs, la rédaction du cahier des charges, la définition des quantités, le contrôle qualité, etc. », a-t-il ajouté. Et le rôle de l’acheteur est également essentiel pour finaliser la liste des produits enchérissables, les quantités, les contraintes techniques, la présélection, les volumes fixes ou proportionnels, les volumes appliqués à tel ou tel fournisseur. C’est aussi à lui de fixer le niveau de l’enchère avec par exemple un prix de départ bas « pour faire bouger le marché ». Durant l’enchère, l’acheteur doit s’assurer que tout le monde est connecté, il doit aussi analyser le marché, veiller au respect de l’équité et de la cohérence des prix remis par les fournisseurs, notamment pour les prix trop bas dus par exemple à une erreur de saisie.

Des acheteurs au centre de l’enchère

« L’esprit d’équité est essentiel, il ne faut rien redéfinir en termes de paramètres pendant l’enchère », a expliqué Antoine Peters. Sans oublier non plus que l’enchère n’est pas contractuelle. Les fournisseurs doivent confirmer les offres faites pendant l’enchère et, de son côté, l’acheteur doit terminer l’enchère psychologiquement, pour les gagnants et les perdants. « Il faut suivre les enchères jusqu’à l’attribution, comprendre pourquoi l’on attribue pas nécessairement les lots aux fournisseurs gagnants. Des enchères mal menées, sans méthologie, se savent vite. Il y a donc des règles d’éthique à respecter du côté acheteurs et fournisseurs ». De plus, avec l’outil, les acheteurs capitalisent sur le comportement des fournisseurs, mais apprennent aussi en interne à mener une enchère et à adapter au fur et à mesure leur programme d’enchères. Un des atouts essentiels de l’enchère en ligne reste aussi l’évolution de la négociation qui se fait plus avec un seul fournisseur mais avec une multiplicité. Et ces derniers ne sont pas nécessairement perdants : les offres leur sont communiquées simultanément, ils ont une vision de leur position concurrentielle, le nombre d’offres est illimité et leur anonymat est conservé.
Pour Sandrine Guichard, directeur adjoint du projet GNX au sein de PPR, « l’outil d’enchères inversées a non seulement des conséquences sur l’élargissement du parc fournisseurs mais il permet aussi de remettre en cause des habitudes au sein même des services achats. Avec les enchères, nous partageons les bonnes pratiques, nous faisons travailler ensemble des gens qui ne se connaissaient pas auparavant. Avant chaque enchère, nous envoyons le même cahier des charges à chaque fournisseur. Nous envoyons également une charte de confiance, autant pour l’acheteur que pour le fournisseur, afin que les fournisseurs prennent au sérieux notre démarche », a-t-elle analysé. En 2000, au sein de PPR, ce sont 28 millions d’euros qui ont été traités avec les enchères. En 2001, le chiffre s’est élevé à 278 millions d’euros et PPR vise un total de 550 millions d’euros en 2002. L’objectif pour 2003-2004 est de couvrir 10 % des achats directs du groupe et 30 % des achats indirects. Pour PPR, les enjeux étaient notamment « la rapidité du déploiement, le décloisonnement des enseignes, la professionnalisation dans l’expression des besoins, notamment pour le cahier des charges, un meilleur partage du parc des fournisseurs mais aussi une évolution des modes de négociation ». Les objectifs ont été atteints.

Un apprentissage progressif

Au sein de PPR, une équipe centrale dédiée aux enchères a été mise en place avec un effectif de six personnes. Quatre d’entre elles ont pour mission de déployer les bonnes pratiques alors que les deux autres ont la charge de former les fournisseurs à l’outil. De plus, dans chacune des enseignes du groupe, un responsable enchères travaille au quotidien avec les acheteurs qui ont recours à l’outil. Ces derniers viennent du service achats, du service import ou encore de la direction des systèmes d’information. 200 acheteurs au moins ont d’ores et déjà réalisé une enchère et peu à peu, ils acquièrent une autonomie vis-à-vis de l’outil. Sur l’ensemble des enchères faites en 2001, la moitié a été réalisée en interne, sans consultants, mais avec l’équipe de support interne. « Nous jouons un rôle dans la conduite du projet et le paramétrage du système en termes techniques, ce qui n’est pas strictement le métier de l’acheteur », a expliqué Sandrine Guichard.
Les gains dus aux enchères viennent de la combinaison de deux effets : l’élargissement du panel fournisseurs, avec un effet mécanique sur le dernier prix d’achat, et la compétition sur les prix. Si PPR se montre discret sur les gains financiers obtenus, Sandrine Guichard a souligné cependant que « les enchères permettent un gain de temps, avec des négociation considérablement réduites, alors qu’il fallait auparavant souvent plusieurs semaines ». De plus, pour réaliser des enchères, il faut une préparation rigoureuse, avec donc des gains en précision et en qualité de l’expression du besoin. « Il n’y a pas de perte de qualité avec l’enchère mais au contraire un effet vertueux vers une meilleure définition des besoins en amont », a-t-elle conclu.

PPR en chiffres
Chiffre d’affaires 2001
27,798 milliards d’euros
Effectif : 115 000 personnes
Montant des achats (estimé pour 2002)
20 milliards d’euros
Achats directs : Textiles, meubles, brun (télévisions, magnétoscopes, etc.), blanc (équipement de la cuisine) et gris (micro-informatique), consommables, fournitures de bureau (pour la filiale Guilbert) : pour ces familles, PPR a recours aux enchères. Les achats liés aux appareils électriques (Rexel), aux automobiles, à la pharmacie (CFAO), aux livres et aux disques (Fnac) sont moins concernés.
Achats indirects : Les emballages d’exploitation et les PC sont traités avec des enchères, tout comme l’impression de catalogues. Les serveurs pourraient être envisagés. Les enchères sont peu utilisées pour les prestations de service.
PPR Purchasing : Cette entité transversale est en charge de massifier les achats de brun, de blanc et de gris. Elle couvre un montant d’achats de 2 milliards d’euros et vise 15 millions d’euros de réductions de coûts en 2002.
PPR BuyCo : Cette structure transversale dédiée aux achats indirects vise 15 millions d’euros de réduction de coûts en 2002.
PPR a rejoint GNX (GlobalNetXchange) en juillet 2000. Le groupe est un des huit actionnaires fondateurs de la plate-forme dédiée à la grande distribution. Parmi les fonctionnalités de GNX, PPR utilise les enchères inversées avec l’outil OracleSourcing. PPR a également recours, mais de façon beaucoup plus réduite, aux outils de CPFR, de CPD alimentaire (conception de nouveaux produits en collaboration avec les fournisseurs). PPR n’utilise pas l’outil « fresh product » qui est pour l’instant en activité aux États-Unis.
Tous les produits sont-ils enchérissables ?
Pour Antoine Peters, toutes les natures de produits peuvent passer aux enchères, parce que le caractère « enchérissable » du produit dépend plus du marché que du produit lui-même. Toutefois, plus le produit est simple et spécifiable, plus il convient aux enchères. En revanche, les produits non substituables, notamment à cause de l’importance des marques, ne sont pas concernés. Parmi les quelques critères discriminants cités par PwC pour les enchères, on peut citer les suivants :
• les produits très stratégiques dont la négociation est déjà très optimisée,
• les marchés extrêmement concentrés, par exemple les oligopoles,
• les produits complexes nécessitant des investissements spécifiques des fournisseurs,
• les produits sur des marchés erratiques soumis à de fortes baisses et hausses,
• les produits achetés en quantités peu attractives.

Publié le 15/09/2004 - Par Guillaume Pommereau

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