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La Lettre des Achats - Avril 2002 N°94
Avril 2002

Interview

Bruno Baudelet, directeur des achats, Carbone Lorraine
“ Nous nous sommes mobilisés sur trois grands chantiers : la productivité,le travail sur le besoin en fonds de roulement et la professionnalisation ”

Publié le 16/09/2004 - Par Guillaume Pommereau

Bruno Baudelet, directeur des achats, Carbone Lorraine

“ Nous nous sommes mobilisés sur trois grands chantiers : la productivité,le travail sur le besoin en fonds de roulement et la professionnalisation ”

Alors que Carbone Lorraine a connu une année 2001 difficile, avec un résultat net négatif de - 8,1 millions d’euros dû aux pertes de sa branche aimants, les acheteurs intensifient leur travail en multipliant les chantiers au sein du groupe. Et les objectifs ont d’ores et déjà été fixés : réduire les niveaux de stocks de 50 % pour 2002 et le coût total des achats de 5 %, sur quatre années consécutives.

Vous êtes directeur des achats depuis plus d’un an. Quels ont été et quels sont encore vos grands axes de travail ?
Nous sommes passés par trois grandes phases successives. En premier lieu, nous avons procédé à une analyse de l’existant et à une mise à jour des données, avec pour résultat d’actualiser et de proposer des stratégies et des axes de déploiement des achats pour les exercices à venir. Ce plan a ensuite été validé par la direction générale. Dans une deuxième phase, il a été présenté au management des divisions afin que les objectifs et les divers chantiers transversaux à mener soient traités en priorité, selon les enjeux et les logiques propres à chaque business. Nous avons alors rencontré les principaux décideurs du groupe pour connaître leurs priorités et les objectifs à atteindre. Ces axes ont finalement été déclinés en plans de travail et en objectifs opérationnels, avec la mise en place de priorités pour le groupe.
Ces axes stratégiques ont-ils été transformés en axes de travail des acheteurs ?
Oui, et j’en arrive à la troisième phase de notre travail. Nous nous sommes mobilisés sur trois grands types de chantiers : les chantiers de productivité, le travail sur le BFR et la professionnalisation de la fonction achats en termes de méthodes, de pratiques et d’outils. De façon générale, nous avons beaucoup fonctionné en mode pilote, en identifiant et en nous appuyant sur les bonnes pratiques existantes dans les divisions. J’ajouterai aussi une quatrième dimension à notre politique avec l’accélération des synergies. En effet, sur les huit exercices antérieurs à 2001, le groupe a eu à gérer une croissance très forte, avec une moyenne de 16 %. Pour un tiers, cette croissance a été réalisée en interne et pour deux tiers à l’extérieur. D’où, à tous les niveaux, l’importance de la recherche des synergies.
Nous avons évoqué les différentes phases qui vous ont amené à mettre en place votre politique achats. Mais comment l’avez-vous traduite dans les faits ?
À l’heure actuelle, nous avons quatre thèmes de travail : le sourcing des produits stratégiques, le sourcing dans les pays à bas coûts, les programmes de plan de productivité partagée et de co-ingénierie avec les fournisseurs et enfin l’optimisation des éléments du besoin en fonds de roulement. Pour le sourcing des produits stratégiques, nous travaillions jusqu’ici sur huit familles, avec un mode de management en achat stratégique. Nous sommes en train d’étendre ceci à quinze familles pour couvrir la quasi-totalité du périmètre visé. De même, nous accélérons les programmes de sourcing dans les pays à bas coûts. C’est le cas pour l’outillage ou les matières premières à faible valeur ajoutée ou à faible niveau de transformation. Nous y réfléchissons aussi pour certaines prestations intellectuelles.
Vous évoquiez aussi les plans de productivité partagée et de co-ingénierie avec vos fournisseurs clés et le travail sur le BFR. Que recouvrent ces deux grands thèmes ?
Nous nous concentrons notamment sur les composants et les sous-ensembles, comme les pièces sur plan ou les pièces d’injection plastique assemblées. C’est un travail sur la « supply chain » avec les fournisseurs pour mettre en place un « mapping » des flux physiques et d’informations, et ensuite des chartes logistiques. Le « redesign to cost » est aussi un axe de travail, en reprenant les plans des pièces, en menant une analyse de la valeur, en éliminant et en standardisant.
Le dernier point est l’optimisation des éléments du BFR qui passe par une rationalisation des crédits fournisseurs et un travail sur la « supply chain » pour réduire les stocks. Voilà les quatre principaux volets sur lesquels nous avons une action très forte, avec des synergies à l’échelle du groupe que nous accélérons pour répondre à une conjoncture moins favorable.
Avez-vous d’ores et déjà obtenu des résultats ?
Quand nous entamons un chantier de réorganisation des flux, nous avons systématiquement des objectifs de réduction de 50 % des stocks, et cet objectif est tenu. Par exemple, pour toute l’année 2002, nous voulons obtenir une réduction des niveaux de stocks sur un équivalent de 11 millions d’euros d’achats. Dans un processus d’amélioration continue, nous visons aussi un niveau de productivité récurrente de 4 % sur l’ensemble de nos volumes d’achats par an, c’est-à-dire une réduction de coût total des achats de 4 % tous les ans, sur l’ensemble des achats, et ce sur les quatre prochaines années au moins. Sur ce dernier point, nous atteindrons notre rythme de croisière à fin 2002 ou début 2003.
Dans une structure décentralisée comme Carbone Lorraine, quelle place tiennent les systèmes d’information, pour aider à une meilleure application de la politique achats ?
La maîtrise des systèmes d’information est en effet primordiale pour répondre à l’implantation mondiale de nos sites. Nous avons donc défini des standards qui sont en voie de généralisation. Au fur et à mesure du renouvellement de nos ERP, nous passons à JD Edwards. À l’heure actuelle, 40 % de nos volumes de production transitent par cet ERP. Nous faisons aussi des efforts particuliers pour mettre tous nos services achats en réseau, avec un système de messagerie sous Lotus Notes, accessible à tous. Nous mettons très fortement l’accent sur les bases de connaissances partagées. D’ores et déjà, nous travaillons sur des bases de données fournisseurs, grands contrats et projets. L’utilisation en est bien sûr limitée par une configuration d’accès. Cela convient à notre mode de fonctionnement par chantier, avec des personnes qui travaillent en réseau et en temps réel, pour la durée du chantier, avec un système documentaire qui est aussi un lieu d’échange. Plus largement, nous nous orientons vraiment dans une optique de « knowledge management ». Et nous configurons actuellement un volet achats sur l’intranet du groupe.
Les systèmes d’information mis en place, j’en arrive à la question de l’avancement de vos projets internet.
Nous avons fait des pilotes avec les enchères et les catalogues, avec une étude d’opportunité pour savoir où nous orienter. Nous devrions accélérer notre démarche rapidement et choisir une solution technologique et des partenaires d’ici la fin du premier semestre 2002. Nous avons deux grands axes de travail : l’e-procurement et les enchères. Pour l’e-procurement, il va s’agir de faire passer à nos normes des catalogues fournisseurs pour les fournitures industrielles et les frais généraux. Quant aux enchères, elles n’ont pas encore donné de résultats probants jusqu’ici.
Malgré ce constat mitigé, l’achat en ligne sera-t-il un axe de travail des achats dans les années à venir ?
La réponse est oui. Et si je pense que les solutions reposent sur des technologies ou des choix de fonctionnement qui ne sont pas encore vraiment matures à l’heure actuelle, à moyen et long terme, ce sont des solutions valables et nous ne ferons pas l’impasse sur ce sujet.
Revenons aux achats pour conclure cet entretien. Comment ont-ils réussi à se positionner dans une entreprise qui se présente comme un groupe expert ?
Dans la seconde partie des années 90, la fonction achats a été positionnée comme stratégique avec la volonté d’en faire un avantage compétitif pour l’entreprise. En effet, nous travaillons sur des marchés, l’automobile, l’aéronautique, l’ingénierie, où les achats sont extrêmement présents et reconnus. Il y a donc une attente forte de la part du management vis-à-vis de la fonction. Pour notre part, afin de donner plus de force aux achats et pour souligner notre dynamique, nous avons fait le choix de séparer les achats des approvisionnements, y compris dans les petits sites ou les sites de moyenne importance. Outre cette distinction entre achats et approvisionnements, nous avons recruté des profils d’ingénieurs achats. Nous avons donc deux populations achats qui cohabitent au sein du groupe, en partageant toutes deux une très forte exigence technique avec nos clients. Cela traduit vraiment le positionnement stratégique des achats au sein du groupe.
Le bilan semble donc positif.
Oui, et la reconnaissance de notre impact stratégique est croissante. Je ne dis pas que tout est parfait mais nous sommes dans une logique vertueuse. L’évolution des achats se fait dans le bon sens parce que nous avions à l’origine un fondement très sain et que notre mode de travail en équipe convient au fonctionnement de l’entreprise.

Chiffres-clés

Chiffre d’affaires 2001
803,7 millions d’euros
Résultat net du groupe : - 8,1 millions d’euros. Après un profit de 41,2 millions l’année dernière, ce résultat négatif est dû principalement à la branche aimants, plus particulièrement aux États-Unis, avec la mise en faillite de son principal client, Valeo Electrical Systems Inc.
Les deux grands métiers du groupe sont les composants électriques et les systèmes et matériaux avancés. Ses clients sont principalement des sociétés de hautes technologies dans les domaines de l'aérospatial, de l'automobile, de l'électronique, de l'électrotechnique et de l'industrie chimique. Parmi ceux-ci, Carbone Lorraine compte General Electric, DuPont de Nemours, Alstom, Bosch, Snecma, Valeo, Siemens ou encore Delphi.
Carbone Lorraine est présent dans 40 pays, avec 23 sites industriels de plus de 100 personnes.
Montant des achats
420 millions d’euros
Effectif aux achats
110 personnes pour 24 départements
Le service achats couvre la totalité des besoins du groupe achetés à l’extérieur avec notamment les matières suivantes : noir de carbone, brai de pétrole, cokes, métaux nobles (titane, tantale, argent, oxydes de fer, cuivre, etc.), composants, sous-ensembles, sous-traitance, équipements, outillages, frais généraux.

Portrait
Bruno Baudelet
(40 ans, IEP et MAI) a débuté sa carrière au sein du groupe Michelin, au poste de chef de produit de 1986 à 1991. Chez Valeo, de 1991 à 1994, il a oc-cupé successivement les fonctions de responsable achats division, de directeur achats division et de directeur achats de la branche matériaux de friction. Bruno Baudelet a été directeur achats Europe de l’Ouest pour Invensys-BTR de 1995 à 1999, puis directeur du sourcing pour Alstom Transport Passagers (construction ferroviaire) de 1999 à novembre 2000, avant de rejoindre Carbone Lorraine.
Organisation achats
Des acheteurs plus près du terrain
Pour coller au fonctionnement du groupe, l’organisation achats de Carbone Lorraine doit être décentralisée, avec un mode de fonctionnement en réseau. Cinq personnes sont rattachées à la direction des achats groupe pour un effectif d’environ cent personnes sur le terrain. « La direction des achats met en œuvre des synergies dans la fonction, dans l’entreprise et avec les fournisseurs. Pour les chantiers et les programmes transversaux, elle agit en termes d’orientation, de coordination et de direction. Au sein de notre réseau, elle a un rôle de facilitateur, d’accompagnateur et de promoteur de méthodes et de bonnes pratiques », explique Bruno Baudelet. Elle couvre notamment les domaines des systèmes d’information, la gestion des accords de frais généraux, la coordination des affaires asiatiques et des affaires américaines. Elle a aussi une responsabilité opérationnelle directe sur les besoins communs au groupe, tels les grands accords de frais généraux ou les projets multi-business. Des produits multidivisions sont aussi concernés comme les produits carbonés. Sur le terrain, les responsabilités sont partagées entre les divisions, avec des « key commodity managers » pour huit grandes familles d’achats. Ces responsables de marché s’appuient sur les acheteurs des sites et sur les principaux experts technologiques au sein de « competence teams ». Ils animent leur réseau, ont à formaliser la politique achats pour leurs lignes de produits, la mettent en application ou en délèguent la mise en œuvre à des acheteurs. Les membres de l’équipe achètent pour l’ensemble du groupe ou se répartissent le management des fournisseurs. « Les key commodity managers rapportent aux responsables achats des divisions, pour les produits communs à une même division, ou me rapportent pour les produits groupe », ajoute Bruno Baudelet. Un comité de pilotage achats groupe rassemble les responsables et les directeurs achats des divisions tous les trimestres. « Un de nos principes de fonctionnement, auquel je suis particulièrement attaché, est le travail en équipe, avec une organisation que nous avons vraiment voulue démultipliée », conclut le directeur des achats.

Publié le 16/09/2004 - Par Guillaume Pommereau

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