Publicité
La Lettre des Achats - Mai 2002 N°95
Mai 2002

Pratique de l'achat

Relations fournisseurs
Mon panel fournisseurs est-il performant ?

Les achats de formation professionnelle
Acheteurs, prenez votre place dans les achats de formation

Publié le 15/09/2004 - Par Marcel Claude - cmarcel@acsi_france.com -

Relations fournisseurs

Mon panel fournisseurs est-il performant ?

Comparée à l'approche classique en matière de fournisseurs, avec la recherche du meilleur rapport prix/qualité/délai, la notion de panel est un plus significatif. En effet, elle ajoute à la gestion des fournisseurs pris un par un, la dimension de gestion d'un ensemble en tant que tel. Cette double relation aux fournisseurs, individualisée et dans un ensemble, apporte une richesse significative à la politique fournisseurs. À condition de choisir les bons fournisseurs et les alliances opportunes.

Une remarque liminaire : le terme panel s'applique aussi bien à l'ensemble des fournisseurs qu'aux sous-ensembles correspondant à un segment donné. Ainsi, s'agissant des transports terrestres, on parlera du panel « Messageries » et du panel « Affrétés ». On parlera aussi du panel « Transport » englobant ceux qui viennent d'être nommés et tous les autres. Ainsi, le terme panel a un sens qui dépend du contexte. Dans tous les cas, il est souhaitable de réserver le terme panel à un ensemble de fournisseurs géré en tant qu'ensemble. S'il ne l'est pas, il est préférable de parler de portefeuille fournisseurs. Pour bien faire comprendre ce qu'est un panel, prenons quelques exemples.
Le premier concerne les fournitures industrielles pour une industrie. Les fournisseurs correspondants sont facilement et rapidement substituables (l'offre est pléthorique) et le portefeuille est souvent indifférencié, ce qui signifie que tous les fournisseurs sont traités à l’identique. Ce n'est pas un panel. Mais si l'on inclut dans le portefeuille un spécialiste des outils coupants et un autre capable de faire des dépannages particulièrement rapides (on pourrait continuer cette liste), le portefeuille devient structuré : il s'agit alors d'un vrai panel, en ce sens qu'il existe entre les fournisseurs des complémentarités de nature à nous permettre de couvrir toutes les situations.

Des fournisseurs généralistes ou spécialistes

Le second exemple s'applique à une entreprise du tertiaire pour ses besoins en recrutement. Elle peut constituer un panel en considérant que la plupart des recrutements sont classiques et donc de la compétence de bons généralistes, mais qu'il convient de leur adjoindre un ou deux spécialistes CRM et un spécialiste des cadres internationaux.
Ces deux exemples sont très proches : dans les deux cas, on constitue la base du panel avec des fournisseurs substituables, auxquels on adjoint un ou des spécialistes de quelque chose. C'est la première règle de constitution du panel : une base de fournisseurs immédiatement substituables (pour lesquels le levier de gestion est la mise en concurrence) couvrant l'essentiel des besoins et un nombre limité de spécialistes pour traiter des cas délicats. Bien entendu, l'objectif de minimisation du nombre de fournisseurs n'est pas remis en cause par cette règle, avec laquelle il est parfaitement compatible.
Voici maintenant un exemple complètement différent. C'est l'histoire d'un fournisseur de pièces d'isolation pour l'automobile. Las d'être un sous-traitant de simple exécution, il met au point patiemment un ensemble de solutions techniques de nature à faire progresser la discipline. Ses fabrications comportent beaucoup de pièces contrecollées, si bien qu'il a un portefeuille bien au point de fournisseurs de colles et adhésifs. Mais voici qu'une évolution technique importante est rendue impossible par un manque de solutions sur un adhésivage particulièrement délicat. Une étude rapide montre que les grands fournisseurs ne s'intéresseront pas à ce marché, trop petit, et ne consentiront donc pas l'effort de recherche approprié. Une piste est trouvée en la personne d'un petit fournisseur confronté, pour un autre marché, au même problème, et qui a une solution qui fonctionne en laboratoire. Raccourcissons, la suite est évidente. On monte avec ce fournisseur une alliance bien construite, comprenant des parts de marché sur des produits qu'il ne fournissait pas, et lui assurant la sérénité financière suffisante pour mener à bien son opération de mise au point.

Les alliances au cœur du panel

Le terme que nous avons employé est celui d'alliance, que nous préférons à celui de partenariat, si galvaudé que sa signification est devenue très floue. Nous définirons l'alliance comme un accord non limité dans le temps, portant sur un contenu précis comportant, pour le fournisseur, des éléments allant dans le sens d'une amélioration de sa capacité à mettre en œuvre sa propre stratégie de développement. Cela change du discours réel de certaines entreprises qui, jouant sur leur puissance d'achat, disent en fait à leurs fournisseurs : « Devenez nos partenaires et mouillez votre chemise, nous nous engageons à ne jamais nous engager ».
Cet exemple met en évidence une autre règle concernant la construction du panel, qui s'énonce ainsi : plus l'enjeu lié à un segment d'achats est important, plus le panel doit comporter d'alliances. L'inverse est d'ailleurs tout aussi vrai. Les entreprises les plus performantes aujourd'hui appliquent ce principe. Et les alliances non limitées dans le temps, assorties d'accords-cadres présentant la même caractéristique, tendent à se développer de manière significative. Mais l'alliance n'est pas la solution universelle. En effet, elle impose une relation étroite avec le fournisseur, impliquant souvent plusieurs intervenants et donc une allocation de ressources non négligeable. La gestion d'une alliance est consommatrice de temps.
À ce stade, on a donc deux règles de constitution pour un panel concernant un segment donné. La première concerne le partage réfléchi du portefeuille entre fournisseurs substituables et spécialistes, la seconde la mise en place d'alliances. Développons un peu ce dernier point.

La pertinence des alliances

Nous l'avons vu, la pertinence des alliances est liée à l'importance des enjeux sur les achats considérés. Elle est liée aussi à la notion de substituabilité des fournisseurs, en ce sens que plus cette substituabilité est délicate, plus l'alliance a des chances d'être profitable. Les bonnes alliances se font avec des fournisseurs pas comme les autres. Cela suppose que l'on compare les fournisseurs sur différents types de critères.
Le premier groupe de critères concerne des caractéristiques des fournisseurs indépendantes de notre besoin, telles que la taille, la localisation géographique, la nationalité, la santé financière… Notons que la taille du fournisseur (en chiffre d'affaires et en effectif) n'est pas un élément déterminant. Il vaut mieux s'attacher à des notions relatives, en particulier le poids que le fournisseur représente sur son marché (on ne peut pas se comporter de la même manière avec un fournisseur qui est le plus important sur son marché et avec un autre qui est marginal sur ce même marché), sa taille comparée à la nôtre (notion de rapport de forces), le poids que nous re-présentons par rapport à son chiffre d'affaires, le poids que nous pesons sur le marché.
Le deuxième groupe de critères concerne au contraire les caractéristiques du fournisseur en relation directe avec notre besoin, c'est-à-dire ses aptitudes par rapport à nos attentes : niveau de qualité, rapidité de livraison, ponctualité, collaboration avant-vente, service après-vente, etc. Attention ! Les attentes diffèrent d'un segment à un autre, si bien que l'analyse pour un fournisseur donné doit être conduite parfois sur plusieurs segments.
Le troisième groupe de critères concerne la cohérence des stratégies. Par exemple, une alliance construite avec un fournisseur dont la motivation première est l'innovation n'a de sens que si, pour ce segment, l'innovation est un objectif central. C'est à cette condition que nous serons pour le fournisseur un client-cible, faute de quoi l'alliance ne serait pas viable.
Le quatrième groupe enfin concerne l'expérience acquise avec le fournisseur. En effet, la connaissance que l'on a d'un fournisseur peut conduire à le sélectionner alors qu'il ne passe pas le filtre de certains critères ; ou au contraire à le rejeter bien qu'il soit un fournisseur très crédible sur le papier.
La bonne prise en compte de ces quatre groupes de critères conditionne la pérennité.

Un échange structuré et durable

Parlons maintenant du contenu des alliances. Il est extrêmement important de remarquer qu'une alliance au sens où nous l'entendons s'apparente à un contrat, qui d'ailleurs peut être matérialisé en tant que tel. Cela n'a donc rien à voir avec un état d'esprit comme on l'a dit si souvent du partenariat et, rappelons-le, du marketing. Une alliance est un échange structuré et durable.
Dans cet échange, le fournisseur apporte de manière continue quelque chose qu'il n'apporte pas à ses autres clients. Ce quelque chose peut être de nature technique, concernant par exemple des programmes de re-cherche et développement ; de nature logistique, comme par exemple la création de plates-formes de distribution ou le stockage de produits intermédiaires ; de nature relationnelle, comme par exemple l'implication du fournisseur en amont des processus d'achat dans une démarche de co-ingéniérie.
Voici donc un nouveau point quant aux règles de constitution du panel. Un panel comprend un nombre limité de fournisseurs facilement substituables, auxquels s'ajoutent des fournisseurs en alliance avec lesquels l'objectif de pérennité est majeur et les conditions nécessaires à cette pérennité remplies. Ce dernier point est essentiel. En effet, la pérennité est un objectif en soi, car elle conditionne largement la performance. Le lecteur peut d'ailleurs vérifier que, dans son entreprise, les principaux fournisseurs, ceux avec lesquels on travaille le mieux, sont présents depuis plus de dix ans. C'est dire que, lorsqu'on veut référencer un nouveau fournisseur, l'une des questions-clés est de savoir si l'on pourra s'entendre durablement avec lui.

Combien de fournisseurs ?

La démarche japonaise en matière de nombre de fournisseurs est illustrée par cette question : puis-je couvrir tous mes besoins avec un fournisseur unique ? Si la réponse est non, alors on essaie avec deux, puis avec trois, etc. Il est donc clair que le nombre de fournisseurs doit être aussi faible que possible, ce que les acheteurs savent bien. Raccourcissons : on raisonnera dans une logique de recherche d'optimal entre l'utilisation maximale de la puissance d'achat, ce qui va dans le sens d'un nombre très faible, et l'efficacité de la mise en concurrence, ce qui va dans celui d'un nombre plus élevé.
Deux mots maintenant de la proportion entre les fournisseurs substituables et les fournisseurs en alliance. On dira que plus les enjeux sont importants et plus l’on s'éloigne de son propre savoir-faire, plus la proportion d'alliances grandit. Les fournisseurs en alliance sont le plus souvent des fournisseurs de savoir avant d'être des fournisseurs de produits. C'est cette logique qui conduit certaines entreprises parmi les plus performantes en achats à appliquer dans ce type de situation le principe du fournisseur unique.

Et les accords-cadres ?

Pour finir, parlons des accords-cadres impliquant un engagement du client. Évidemment, un panel digne de ce nom comprend une proportion significative de tels accords. Donnons des points de repère. En achats de production en série, 80 à 95 % des achats sont effectués sur accords-cadres de ce type, le bas de la fourchette correspondant aux entreprises travaillant avec des produits banalisés et utilisant habituellement des opportunités telles que les enchères inversées. En achats hors production de l'industrie et achats du tertiaire, la fourchette devrait être de 50 à 80 %, ce qui est encore loin d'être le cas général. Quant à la durée, l'habitude est encore ancrée sur les fameux contrats annuels. C'est en général beaucoup trop court pour obtenir le meilleur des fournisseurs. En achats hors production, la bonne durée serait plutôt de deux à trois ans. Dans les achats de production en série, les acheteurs les plus performants testent avec succès depuis quelques années les contrats non limités dans le temps, évidemment associés à une alliance.n

L’auteur
Claude Marcel (57 ans, ESC Lyon) a occupé, pendant dix ans, plusieurs postes dans l'industrie dont une importante direction d'achat. Consultant spécialisé en achat depuis 1977, il intervient principalement dans les grands groupes. Il assure parallèlement une charge d'enseignement au niveau maîtrise et DESS. Claude Marcel a signé plusieurs ouvrages sur les achats, dont le dernier, Stratégie pour l'achat gagnant, est disponible chez ACSI à Paris.
Testez votre panel !
Voici un petit test pour évaluer la qualité d'un panel pour un segment d'achats donné. Soit Di la durée restant à courir (en années) pour chacun des accords cadres impliquant un engagement vis-à-vis du fournisseur (les autres ne comptent pas), cet engagement pouvant être par exemple un pourcentage du chiffre d'affaires de ce segment. Soit V le montant total des achats, et Vi le montant des achats effectués auprès de ce fournisseur dans les douze derniers mois. Vous faites alors le produit Vi * Di, puis la somme des produits et vous divisez par le chiffre d'affaires du segment.
Cela donne la formule :
R = ( ∑(i = 1 à n) (Vi * Di))/V.
Voici une grille d'interprétation de R.

Publié le 15/09/2004 - Par Marcel Claude - cmarcel@acsi_france.com -

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play