Publicité
La Lettre des Achats - Avril 2002 N°94
Avril 2002

Publié le 16/09/2004 - Par Isabelle Colbert,

Facilities et utilities management

Mettre en place un contrat de facilities management

Associés étroitement à l’externalisation, le facilities management et la gestion des services généraux revêtent une importance particulière auprès des utilisateurs d’un bâtiment ou des directeurs immobiliers qui dirigent cette fonction comme un centre de profit. Mais ils impliquent également des directeurs d’usine, pour rationaliser une fonction souvent coûteuse, et, bien sûr, des directeurs achats, pour négocier les contrats et en assurer le suivi.

ABD a réalisé en 2001 une étude européenne sur les meilleures pratiques dans les contrats de FM. Ce sont les principales conclusions et les conseils issus de cette étude, sur la façon d’acheter des prestations de FM, que nous vous présentons. Dans un premier temps, rappelons les grandes étapes d’une décision d’achat :
• la définition du besoin, le sourcing et l’appel d’offres
• le montage contractuel (durée du contrat, modalités de sortie, forme du contrat, portage juridique, etc.)
• la mise en place de la structure de suivi et de pilotage (définition des indicateurs, reporting, comités de suivi mensuel/trimestriel, systèmes de pénalités, etc.)
L’ensemble des clients interrogés dans notre étude construit globalement l’appel d’offres de la même façon, avec les grandes étapes suivantes :

1 L’appel à candidatures et les phases de préqualification :

Cette phase d’appel à candidatures permet de valider l’approche des opérateurs, leur conception du facilities management et de s’assurer que celle-ci est en accord avec la position du donneur d’ordres. Un autre objectif majeur est de mesurer la solidité financière du prestataire et de prendre connaissance de ses références dans le métier ou sur des projets similaires.

2 La remise d’une offre sur la base d’un cahier des charges, d’un complément d’informations apportées par des visites et éventuellement d’une data-room :

Le cahier des charges est un des éléments fondamentaux de la relation contractuelle entre le client et l’opérateur. Les informations qu’il contient sont à la base du contrat rédigé par la suite et servent à décrire l’activité ou la fonction concernée par l’externalisation. De quelques pages à plusieurs centaines, la présentation des informations et le niveau de détail est très différent d’un projet à l’autre, d’un client à l’autre. Globalement, deux grands types de cahiers des charges existent sur le marché :
• Le cahier des charges comportant uniquement des données économiques générales et des grands principes (nombre de contrats qui peuvent être budgétés, nombre de personnes dans le service, etc.). Le choix de l’organisation est laissé à l’appréciation du prestataire. Ce type de cahier des charges est particulièrement adapté aux projets importants où une description exhaustive est difficile à mettre en œuvre. Avec ce type de documents d’appel d’offres, le risque se situe au moment de la comparaison des offres.
• Le cahier des charges avec une description très précise des prestations demandées et des niveaux de services attendus, des locaux et de leurs spécificités, des équipements, etc. La difficulté liée à la rédaction d’un tel cahier des charges est le travail amont à réaliser pour exprimer les besoins du client. Un autre risque peut être une impression d’appels d’offres trop fermés, ne laissant pas assez de place pour la création et l’innovation.

3 La short list avec deux à quatre prestataires et la négociation complémentaire :

L’objectif de la short list est de limiter le nombre de compétiteurs en phase finale et d’avancer les réflexions avec les opérateurs dont les projets semblent les mieux adaptés aux besoins du client.

4 La signature d’une lettre d’intention avec un opérateur :

La signature d’une lettre d’intention avec un candidat désigné comme « candidat préféré » marque une étape supplémentaire dans le processus d’appel d’offres. Cette lettre d’intention permet de contractualiser les premiers points d’accord et de définir les points restant à étudier lors de la négociation finale. Par la lettre d’intention, chacune des parties conserve un certain nombre de portes de sortie mais prend également des engagements qui ne pourront plus être remis en cause par la suite.
La démarche définie précédemment permet d’aboutir à la rédaction d’un projet de contrat et à sa signature. Selon les objectifs recherchés par le client, les caractéristiques du contrat et le montage du partenariat se feront selon des modalités différentes. Les points majeurs dans un contrat de facilities management sont exposés dans les paragraphes suivants.

Définir la durée, les résultats et les niveaux de service

La durée la plus fréquemment contractualisée est trois à cinq ans. Les conditions de renouvellement et les durées de prolongation après un premier contrat permettent de moduler la durée initiale.
Dans la majorité des cas, un engagement de résultats est demandé au prestataire. Pour certaines prestations, cet engagement est difficile à mesurer, en particulier pour les activités liées à la sécurité ou au nettoyage par exemple. La mesure de performances sur ces activités comporte une part de subjectivité qu’il est difficile d’éviter. La mise en place d’un contrat avec engagement de résultats nécessite d’appuyer la mesure des résultats sur des indicateurs objectifs, facilement mesurables, reprenant les attentes du client et élaborés conjointement par les deux parties. Sans cette mise au point des indicateurs, le client a tendance à contractualiser un engagement de résultats, puis à mettre en œuvre un contrôle des moyens.
Un des points essentiels du contrat, et peut être l’un des plus difficiles à définir en amont, est celui concernant les niveaux de services et les indicateurs qui y sont associés. La mise en place des indicateurs est une tâche coûteuse en moyens. Elle implique un travail amont important du client. Le donneur d’ordres doit formaliser ses besoins et ses attentes. L’ensemble de ce travail sert d’appui à la rédaction de l’offre du prestataire et éventuellement à la mise en place de prix unitaires.

Prévoir pénalités et changements de périmètre

Le système de pénalités permet au client d’avoir un recours en cas de « défaillance » de qualité des prestations effectuées par l’opérateur. Pour le prestataire, le système de pénalités permet de mettre en place des alertes par rapport à l’insatisfaction du client, avant de passer à des sanctions plus lourdes. Les pénalités restent dissuasives et sont surtout là au cas où un problème plus grave surviendrait. Le résultat des enquêtes de satisfaction client est aussi une base de calcul fréquemment utilisée pour les pénalités. L’application des pénalités pose, de façon symétrique, le respect des engagements du client. Il ne faut pas oublier que ce point a une influence sur la motivation du prestataire.
Le traitement des évolutions de périmètre dans les contrats de facilities et d’utilities management est un point particulièrement important à anticiper. En effet, ce type de contrats est soumis à trois types d’évolution : des évolutions de périmètre géographique (ajout ou retrait de bâtiments), des évolutions concernant l’étendue des prestations (ajout ou retrait de certains services) et des évolutions du contenu de chacune d’elles. Le besoin de flexibilité est un des enjeux associés à la mise en place d’un contrat d’externalisation. Les donneurs d’ordres recherchent une variabilisation de leurs coûts fixes et une solution qui s’adapte aux évolutions de leurs activités et de leurs résultats. Cet aspect est particulièrement vrai pour les sociétés liées au secteur des nouvelles technologies qui attendent de leurs prestataires la même flexibilité que celles à mettre en œuvre pour rester compétitifs sur le marché.

Un montage économique, financier et social

Concernant les aspects économiques, le meilleur montage doit comporter une incitation pour l’opérateur à mieux faire, à proposer des solutions innovantes et permettre un retour sur investissement et des économies significatives. Ces systèmes d’incitation vont dans le sens d’une augmentation de la qualité des métiers du prestataire et d’une amélioration globale de la perception du métier. Les clients exigeants en termes de résultats et d’économies, qui laissent au prestataire le soin d’organiser les moyens, feront progresser le métier.
Le montage financier des contrats de facilities et d’utilities management se fait selon trois principes : contrat au forfait, contrat au cost + fee (refacturation au franc le franc + coefficient de peine et soins), ou contrat de mandat. Plusieurs combinaisons de ces différents choix peuvent s’appliquer à différents volets du contrat en fonction des attentes du client et du type de prestations.
Enfin, la réussite du projet passe souvent par la réussite du volet social, notamment avec le transfert de personnel. Les ressources hu-maines sont clés dans l’exécution des prestations et des services. Si le personnel n’adhère pas au projet qui lui est présenté, les risques d’échec sont très importants.

Une structure de suivi

Les modalités de suivi et de mise en place de la prestation restent un point majeur dans la démarche d’achat. Les méthodologies utilisées sont globalement basées sur les mêmes outils et les mêmes grands principes de fonctionnement.
La phase de mise en place est effectuée avec des interlocuteurs ayant à la fois des compétences techniques et des possibilités d’arbitrage. Il est important que le prestataire et le client parlent le même langage et définissent ensemble les niveaux de services attendus sur les différentes prestations. En effet, s’ils n’ont pas encore été définis, ils le seront à cette étape du projet. Des décisions sont à prendre rapidement concernant les réorganisations de l’activité, sans affecter la continuité de service.
La création d’une structure d’interface dédiée au suivi du contrat chez le client est un des éléments de la réussite de l’opération. Cette structure doit être adaptée à celle établie par l’opérateur. Cette entité comporte généralement un nombre d’interlocuteurs limité. Son effectif est déterminé par le nombre de sites à gérer, l’ampleur du périmètre, l’importance stratégique des prestations concernées, etc. Les personnes dédiées à l’interface possèdent des compétences techniques en relation avec les métiers du facilities et de l’utilities management pour faciliter les échanges et une prise de décision rapide. Différents outils de suivi sont à la disposition du client et de l’opérateur pour veiller au bon fonctionnement du contrat. Parmi ces outils, on cite par exemple :
• Les comités ou réunions entre l’opérateur et le client : ces réunions mensuelles ou trimestrielles permettent de rassembler les acteurs majeurs du contrat, du côté de l’opérateur et du client.
• Le reporting, les tableaux de bord, les enquêtes de satisfaction : le reporting rassemble les principales données relatives à la prestation effectuée par l’opérateur. Il permet d’assurer un bon suivi de la prestation. Il contient l’ensemble des indicateurs définis conjointement et le suivi des budgets par rapport aux prévisions. Il permet de mettre en évidence les points sensibles et les dérives par rapport aux engagements contractuels.
• Les centres d’appels et les systèmes d’information : le reporting s’appuie sur deux éléments majeurs, le centre d’appels et le système d’information. L’édition des tableaux de bord, la mise en forme du reporting, le suivi des consommations se font automatiquement à partir des solutions informatiques complètes proposées par les prestataires. Dans l’idéal, les demandes d’intervention sont enregistrées, leur traçabilité est assurée par ces outils et, à tout moment, les différents intervenants (occupant, propriétaire, prestataire) peuvent interroger le système pour connaître l’état des demandes faites ou encore les services plus ou moins consommateurs.
Ainsi, l’achat de prestations de facilities management requiert tout au long du process une attention particulière sur certains points déterminants pour la suite des relations entre le donneur d’ordres et le prestataire. L’un des objectifs est d’arriver à un contrat équilibré où l’un et l’autre sont gagnants.

Isabelle Colbert est business analyst sur les aspects de FM, utilities et immobilier au sein du cabinet ABD.

Publié le 16/09/2004 - Par Isabelle Colbert,

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play