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La Lettre des Achats - Avril 2002 N°94
Avril 2002

Management

Dossier

Achats et résultats financiers

Achats en ligne

Interviews

Alain Darney, directeur des achats, Groupe SNPE
“ Donner la responsabilité maximale aux unités opérationnelles ”

Christine Bénard, vice-présidente achats groupe, Valeo
“ D’une logique de négociation par les achats à une logique de management de la relation fournisseurs par l’entreprise ”

Jean-Guy Laujin, responsable du projet e-business,Renault VI, Groupe Volvo
“ Accélérer et optimiser le processus de sourcing stratégique avec les nouvelles technologies ”

Jean-Pascal de Casanove, responsable du projet e-procurement, Pechiney
“ La qualité du business plan et son objectivité conditionnent la réussite d’un projet ”

Jean-Louis Robin,chef de projet e-procurement,Aventis
“ L’outil permettra aux utilisateurs de respecter sans effort les procédures achats ”

Bruno de Larminat,en charge du projet e-procurement, Italcementi-Ciments français
“ Maîtriser en interne le processus électronique,le plus en amont possible de l’enchère ”

Rémi Mialet, directeur des achats groupe, Saint-Gobain
“ L’e-procurement est un outil pour le sourcing stratégique et la globalisation des achats ”

Catherine Cauwet, directrice des achats, Nestlé France
“ La crédibilité auprès des fournisseurs reste un enjeu majeur pour atteindre nos objectifs ”

Patrick Le Laouenan,directeur des achats, Sanofi-Synthélabo
“ Nous n’avons pas attendu les places de marché pour mettre en place des processus achats efficaces ”

Points-clés

Achats et résultats financiers
Les cinq points-clés

Achats en ligne
Les dix points-clés

Témoignages

Marc Petitqueux Directeur des achats, Ratier-Figeac
“ Les outils technologiques nous accompagnent dans notre stratégie ”

Serge Vanborre Chef de projets informatiques achats
“ La capacité du système à évoluer et à s'adapter est une donnée fondamentale dans le choix de la technologie ”

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E-procurement
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Publié le 16/09/2004 - Par la rédaction

Achats en ligne

Les dix points-clés

1 Analyser les marchés

Tous les marchés ne sont pas e-procurables et tous les produits ne répondent pas nécessairement aux mêmes technologies. Les outils d’enchères peuvent produire des effets contraires sur des marchés tenus par les vendeurs, notamment en situation de pénurie. Pour autant, il ne faut pas s’abriter derrière cette spécificité pour ne pas envisager d’utiliser des outils électroniques. Les pratiques d’achats et de connexion électronique sont entrées dans une phase opérationnelle, y compris pour des fournisseurs présents sur des marchés très spécifiques.

2 Suivre la politique achats

Développer un modèle trop avancé par rapport aux pratiques achats de l’entreprise conduit immanquablement à rallonger les délais, notamment pour la mise en place de catalogues, quand s’ajoutent aux négociations les problèmes techniques et juridiques. De même, l’enchère, quelle que soit son issue, reste liée au discoursque l’entreprise tient habituellement à son fournisseur. La politique achats doit donc précéder internet et non en procéder.

3 Intégrer le knowledge management

Dans la gestion d’un projet long et complexe qui demande des tests, des validations et des comparaisons, il est indispensable de formaliser les connaissances et les process à l’échelle de l’entreprise. Les outils d’achats électroniques sont eux-mêmes des moyens pour capitaliser les connaissances, au-delà des changements de personne et de périmètre de l’entreprise. Mais il reste aussi à connecter ce savoir aux autres systèmes, afin de ne pas multiplier des sources de connaissances divergentes, qui ne communiquent pas entre elles.

4 Choisir les outils

Les opérateurs n’effectuent pas toujours la différence entre l’e-sourcing (outils de recherche et de sélection électronique des fournisseurs), l’e-auction, le SRM (supplier relationship management), l’e-invoicing (facturation électronique), ou l’approvisionnement en ligne. Choisir les outils conduit aussi à se poser la question de l’étendue des systèmes à utiliser et à faire des arbitrages. Est-il par exemple nécessaire, au prix d’efforts importants en personnel, en temps et en argent, de lier les commandes et les factures ? Une carte d’achat est-elle nécessaire quand en amont la facturation est maîtrisée ?

5 Manager le changement

Si le soutien des actionnaires est indispensable, le management du changement l’est aussi. Parmi les échecs constatés, une large part tient à la faible implication des utilisateurs, voire même des acheteurs concernés. Les projets aboutis, surtout lorsqu’ils dépendent de l’adhésion du plus grand nombre, demandent un effort particulier de communication. Il en est de même avec les enchères. Leur succès dépend en partie de la politique de communication à l’égard des fournisseurs, de l’implication de ces derniers, ou tout du moins de leur participation, dans la réussite de la démarche.

6 Établir un business plan réaliste

La dématérialisation des processus achats soulève des points de droit sensibles. L’utilisation des factures électroniques n’est pas admise dans tous les pays d’Europe. La propriété de l’innovation est aussi un point névralgique qui doit être clarifié avec les différents intervenants, par exemple pour les entreprises qui utilisent ou ont un projet de design collaboratif. Les catalogues eux-mêmes, notamment s’ils contiennent des photos, peuvent faire l’objet de querelles juridiques pour déterminer la propriété des droits.

7 Renégocier les prix de licence

Suite aux difficultés récentes de commercialisation de leurs offres, plusieurs opérateurs ont annoncé publiquement une révision à la baisse de leur politique de prix. Avec SAP, qui développe sa propre offre de portail, ou Ariba et Commerce One, qui lancent des produits de management de la relation fournisseurs, la concurrence s’accentue sur le marché. C’est donc le moment idéal pour exiger quelques efforts des prestataires internet, dans tous les secteurs et sur tous les outils qu’ils proposent.

8 Choisir une solution évolutive

Entre fusions et spin-off, le périmètre de l’entreprise se modifie. Entre démissions, recrutements et évolutions internes, les acteurs changent. Avec l’expérience du projet et des utilisateurs, les besoins évoluent. L’administration du système doit permettre à la solution d’être évolutive. La programmation dans des langages du marché permet de rajouter ou de modifier des paramètres, sans recours à un prestataire extérieur coûteux. C’est aussi un moyen d’attirer des fournisseurs sans qu’ils aient à entamer de démarche lourde pour se connecter.

9 Veiller à l’aspect juridique

Cela paraît une évidence mais il existe encore des prestataires et des cabinets de conseil qui promettent des retours sur investissement rapides pour les projets e-procurement par exemple, alors que leur rentabilité ne sera pas atteinte avant plusieurs années – au mieux. De plus, dans la gestion d’un projet électronique d’achats, le coût d’intégration représente, la première année, le poste numéro un de dépenses. Une analyse fine des dépenses d’intégration doit donc précéder toute démarche.

10 Communiquer avec les actionnaires

Obtenir le soutien du management ne suffit pas pour mener à terme un projet global d’e-procurement. Le soutien des actionnaires est nécessaire. En effet, l’achat en ligne traduit une stratégie globale d’entreprise qui ne se limite pas aux achats. Les conséquences, positives ou négatives, déterminent les résultats de l’entreprise et la positionne sur le marché. Surtout, un projet d’e-procurement est mobilisateur de richesses, humaines et financières. Les choix doivent donc être motivés devant les actionnaires et leurs représentants.

Publié le 16/09/2004 - Par la rédaction

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