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La Lettre des Achats - Janvier 2002 N°91
Janvier 2002

Management

Dossier

Achats et fusions

Achats et qualité

Interviews

Jean-Claude Lefebvre, Solving International
“ Évaluer avec le fournisseur le coût de la prescription du client ”

David Weber, directeur des achats au sein de l’ACT Advanced Turbo, Garrett, groupe Honeywell
“ L’acheteur sera responsable de ses évaluations et de ses estimations, en particulier en cas de défaillance du fournisseur ”

Frédéric Nicaise, responsable qualité, délégation générale aux achats, Groupe Air France
“ Le service que les achats rendent aux clients internes sera aussi certifié ”

Points-clés

Achats et fusions
Les cinq points-clés

Achats et qualité
Les dix points-clés

Témoignages

Yasser Balawi, program purchasing manager VISTEON
« Rendre les fournisseurs responsables de la qualité et du processus de production »

Jamil Dhib, directeur technique SOTUFEM
« Le fabricant doit assurer la qualité des matériaux achetés »

Sylvain Lancigu, directeur de la qualité CAPELLE (Groupe Aluthea)
« La norme ISO 9000 incite à une meilleure organisation »

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Achat de compteurs d’électricité
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L’ACT Advanced Turbo
Accélérer la mise sur le marché

Intelligence artificielle collaborative
Définir les conditions optimales à la qualité

6 Sigma

Publié le 09/10/2004 - Par la rédaction

Achats et fusions

Les cinq points-clés

1 Informer les fournisseurs

Quand deux sociétés fusionnent, les achats, qui ont un rôle d'interface entre les entreprises et les fournisseurs, ont des devoirs vis-à-vis de ces derniers, notamment celui de les rassurer et de ne pas les démotiver. Une fusion est toujours vécue comme déstabilisante. Les fournisseurs n'ignorent pas les conséquences que l'opération implique pour eux. Il faut donc communiquer rapidement et de manière claire, sans chercher à masquer les risques, mais en insistant sur le fait que ce peut être, pour de bons partenaires, l'opportunité d’augmenter leur volume d'affaires et d’avoir une ouverture géographique sur de nouveaux marchés. Pour les acheteurs, une communication rapide et offensive peut être un bon moyen de renégocier des contrats de manière satisfaisante.

2 Réorganiser la fonction achats

La fusion est une opportunité intéressante pour procéder à une réingénierie des achats, pour remettre à plat des procédures, faire adopter de nouvelles habitudes et harmoniser des niveaux de pratique différents entre les sociétés. C'est aussi le bon moment pour accroître le poids de la fonction achats dans le nouveau groupe et redorer son image si l’on estime qu'elle n'est pas valorisée à son juste niveau. Au préalable, il convient de se préparer en faisant un état des lieux, un examen des stratégies, des pratiques des uns et des autres, des ressources quantitatives (la bonne taille) et qualitatives (les bons profils). Il faut aussi étudier les panels fournisseurs, rechercher les redondances et les complémentarités et se préparer à réorganiser la fonction et à redistribuer les rôles à partir de l'état des lieux.

3 Maîtriser l'aspect comportemental

Dans une fusion, il est essentiel d’aller vite et de faire jouer l’effet de surprise car il profite à celui qui le produit. En interne, la fusion devra être perçue non pas comme une contrainte mais comme un défi. Néanmoins, elle comporte des difficultés. Les acheteurs, par exemple, devront s’ouvrir à la discussion avec ceux qu’ils considéraient hier comme des concurrents. Il faudra donc combattre le mutisme, faire preuve d'humilité face aux meilleures pratiques du partenaire et accepter d'être moins bon que l'autre. Les variations de masses critiques extrêmement fortes peuvent d’ailleurs conduire à opter pour d’autres solutions que celles jusqu’ici utilisées dans les groupes. Chez les acheteurs, il faudra éviter que se développent la frilosité, la timidité, la rétention d'information, l'arrogance, les certitudes, le comportement clanique générateur de conflits internes et de guerres de religion. Le comportement impérialiste est à proscrire. Éviter de dire « voilà les bonnes méthodes, voilà comment il faut fonctionner », mais construire de nouvelles équipes en respectant les différentes expériences. À cet égard, les nouvelles nominations aux postes importants sont des messages clairs. Tant pis si l'on se trompe – cela peut être corrigé un an après. Mieux vaut prendre des décisions un peu risquées car le message passé est fondamental.

4 Privilégier la rapidité d’action

L'état de grâce qui suit la fusion est extrêmement court. Il dure de trois à six mois. C’est le moment de solliciter des investissements pour redimensionner les moyens et d’investir dans les structures, notamment celles des systèmes d’information, et dans la formation. Celle-ci permettra d’opérer la fusion culturelle des deux équipes, opération la plus délicate et la plus difficile à réaliser. Pareillement, pour dégager des gains rapides, il y a des démarches très pragmatiques qui se décomposent en quatre étapes : tout d’abord un examen détaillé des conditions tarifaires des deux sociétés par familles d’achats, puis une redéfinition des panels fournisseurs pour les lister, les évaluer et déterminer qui l’on garde et qui l’on supprime, ce qui implique d'estimer leur performance. Ensuite, au cours de la première année, l'application à l'ensemble du nouveau groupe du meilleur tarif. Et durant la seconde année, la renégociation, auprès d'un nombre réduit de fournisseurs, des conditions tarifaires tenant compte des volumes globalisés. Il ne faut pas non plus oublier de mesurer finement les résultats et de les annoncer en interne pour associer la fonction achats à ce gain de productivité.

5 Déterminer un calendrier sur trois ans

Il ne faut pas limiter les efforts sur six mois et ne prendre en compte que les économies sur les regroupements de volumes et les meilleurs tarifs, sans se donner de la visibilité pour les mois et années qui suivent. De même, il convient de ne pas se donner trop de temps pour coordonner les achats, bâtir une stratégie et récupérer les gains. En effet, les financiers attendent des résultats rapides et l'attente démotive les équipes. Dans les deux premiers mois, il faut identifier les possibilités de gains immédiats, les « quick wins », sur des produits faciles comme les commodités, et considérer cette opération comme un moteur et un outil de reconnaissance interne et externe de la fonction achats. Dans une deuxième étape, qui se déroule entre le troisième et le sixième mois, il faut faire peser les effets de masse qui généreront une nouvelle vague de gains rapides. Dans la troisième étape, il conviendra de mettre en place une gestion par catégories. Pour chaque catégorie, il faudra regrouper les besoins et définir un véritable business plan. C’est un travail qui prend du temps et peut être mis en place sur un ou deux ans. Dans la quatrième phase, pour certains types d’achats très stratégiques, il conviendra d'examiner la possibilité de changer la façon d’aborder le marché et d'envisager les solutions d’externalisation ou d’intégration.

Publié le 09/10/2004 - Par la rédaction

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