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La Lettre des Achats - Mai 2002 N°95
Mai 2002

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Spécial séduction
Comment draguer les actionnaires en prétendant réduire les coûts

Étude Deloitte Consulting
Les banques françaises, championnes d’Europe de la maîtrise des coûts

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Publié le 15/09/2004 - Par Pierre Chevanne

Étude Deloitte Consulting

Les banques françaises, championnes d’Europe de la maîtrise des coûts

Selon une étude de Deloitte Consulting publiée en avril dernier, les banques françaises ont réduit leurs coûts d’exploitation de 25 % en dix ans. Mais la situation n’est pas bonne pour autant. Leur coefficient d’exploitation, qui exprime leur rentabilité, est au milieu de classement des banques européennes. La question se pose : quelle est la place de la maîtrise des coûts dans la stratégie des banques françaises ?

Comment comprendre la rentabilité des banques françaises et le rôle de la maîtrise des coûts dans leur stratégie ? L’analyse du coefficient d’exploitation1 permet de comprendre les ressorts de la compétitivité des banques. Le coefficient d’exploitation est le juge de paix du secteur bancaire. Corrélé directement à la capitalisation boursière, cet indicateur de référence permet de juger le niveau de rentabilité d’une banque. Il exprime le rapport entre les frais généraux2, c’est-à-dire les coûts d’une banque, et le produit net bancaire, qui correspond aux revenus.
La comparaison des coefficients d’exploitation des banques dans les principaux pays d’Europe montre que la France occupe la dernière place avec les Pays-Bas et l’Allemagne (taux de 68 %). Les banques les plus rentables sont en Grande-Bretagne (54 %), en Suisse (55 %) ou en Norvège. Le record de rentabilité en Europe est détenu par Halifax Bank of Scotland dont le coefficient d’exploitation est de 49 %. Première conclusion de l’étude de Deloitte Consulting, les banques françaises sont moins rentables que leurs homologues étrangères. Un élément d’explication est contenu dans la construction du coefficient d’exploitation. « Le coefficient d'exploitation, s'il mesure l'adéquation des coûts par rapport aux revenus, reflète deux réalités différentes : la capacité à maîtriser les coûts et la capacité à développer des revenus », explique Nicolas Taufflieb, senior manager chez Deloitte Consulting. Pour comprendre la place de la réduction des frais généraux dans la stratégie des banques françaises, il est donc nécessaire de s’interroger sur les baisses de coûts et sur les revenus.

Des coûts d’exploitation au plancher

La mauvaise posture des banques françaises n’est pas le fait de frais de fonctionnement trop élevés. Au contraire, les coûts d’exploitation sont parmi les plus bas d’Europe. « Les banques françaises ont réduit de 25 % leurs coûts en dix ans. Elles ont ainsi été les plus efficaces dans ce domaine avec leurs homologues du Royaume-Uni, de Norvège et d’Espagne. Aujourd’hui, elles ont atteint le niveau de coûts le plus bas du secteur bancaire », précise Nicolas Taufflieb. Selon les calculs du cabinet de conseil réalisés à partir des données de l’OCDE, le rapport frais généraux sur actifs est de 1,2 en France. Pour comparaison, ce rapport est de 1,4 en Allemagne, de 1,9 en Grande-Bretagne ou de 2,8 aux États-Unis.
La bonne tenue des banques françaises en matière de coûts et la diminution de leurs frais généraux peut surprendre. « La performance des banques françaises est d’autant plus méritoire qu’elles avaient déjà des coûts parmi les moins élevés avant de les réduire, ajoute Nicolas Taufflieb. De plus, elles ont travaillé dans un environnement sous contrainte, avec des charges sociales élevées, une sous-tarification de certains services, une ancienneté du personnel, un maillage de réseau important et un contexte concurrentiel très particulier ».

Les stratégies de réduction de coûts

L’étude de Deloitte Consulting fait apparaître une différence sensible entre les stratégies de réduction de coûts en France et dans les autres pays. La réduction des frais généraux des banques françaises s’est opérée pour moitié seulement à travers la réduction des frais de personnel (13 % sur un total de 25 %). Les banques françaises ont travaillé sur les coûts informatiques, de marketing, de représentation, etc. socialement peu engageants (voir schéma). La réduction des frais généraux en France s’est effectuée de manière indolore, notamment par une meilleure gestion des achats et des systèmes informatiques. Il n’en va pas de même en Grande-Bretagne où des coupes sombres dans les effectifs se sont opérées avec une réduction de 150 000 postes dans le secteur en dix ans. Sur 43 % d’économies, 27 % ont été réalisées sur les frais de personnel, 10 % sur les locaux et seulement 6 % sur les autres dépenses.
L’analyse des différences de stratégies de réduction de coûts montre que tous les leviers n’ont pas été utilisés en France. Les services achats sont de création récente et n’ont pas tous été déployés. De plus, les actions réussies de réduction des coûts n’ont pas touché de manière trop importante au principal poste de coûts, les dépenses de personnel. Dans la structure de coûts d’une banque, les frais de personnel représentent de 38 à 50 %, l’immobilier de 5 à 8 %, les systèmes d’information de 7 à 20 % (chiffres Deloitte Consulting). Le reste est représenté par le marketing, les impôts et les dépenses diverses. Conclusion de l’étude : puisque tous les leviers n’ont pas été utilisés, il reste en France des surcoûts. La structure des frais généraux peut donc être améliorée. Deloitte Consulting propose cinq familles d’actions pour « attaquer les poches de surcoûts ».
1. Le reengineering. Le principal vecteur du reengineering, c’est-à-dire d’un changement de fond des processus de production et d’organisation, est la pyramide des âges. Elle se traduit par le départ à la retraite de 43 % des effectifs d’ici 2015. Elle facilitera les changements structurels importants, par exemple le regroupement des back offices régionaux (en cours à la Société Générale).
2. La rationalisation des plates-formes et des fonctions informatiques. Cela peut se traduire notamment par la réduction du nombre des applicatifs ou le développement de la sous-traitance informatique.
3. L’optimisation des coûts de distribution. C’est par exemple le changement du format des agences (l’immobilier représente de 5 à 8 % des dépenses), la spécialisation des agences par segments de clientèles ou l’utilisation des DAB dans les agences.
4. Les fusions ou les alliances. Les établissements dont les coefficients d’exploitation sont les plus bas sont ceux qui ont opéré des fusions comme Halifax Bank of Scotland, BNP Paribas, ou Banques Populaires, entendu que certaines conditions de réussite soient respectées. L’observation montre que les fusions réussies ont eu lieu dans le cadre national ou avec une forte synergie des métiers. Certaines fusions n’ont pas donné lieu à des synergies et ont alourdi les charges comme celles opérées par la Deutsche Bank ou ING Group.
5. Les systèmes financiers. Le déploiement de systèmes financiers de pilotage est une méthode transversale au groupe qui permet de réaliser des économies.
Les banques françaises ont les frais généraux les plus bas d’Europe. Elles se classent quatrièmes en termes de réduction des coûts et elles n’ont utilisé qu’une partie des leviers. Malgré cela, le coefficient d’exploitation les situe en mauvaise position. Ce paradoxe s’explique par la faiblesse de leurs revenus.

Des revenus chroniquement insuffisants

Leurs revenus se situent en effet à un niveau presque deux fois inférieur à ceux de leurs homologues britanniques ou norvégiennes. « Beaucoup moins rentables que leurs concurrentes étrangères, nos banques connaissent un taux de croissance de leurs fonds propres insuffisant, qui limite leur expansion et leurs possibilités d’investissement. Nous souffrons, pour l’essentiel, non pas d’un excès de dépenses mais d’une insuffisance de recettes qui, devenue structurelle, nous oblige à réduire sans cesse nos coûts ». Ce propos de Jean Peyrelevade, P-DG du Crédit Lyonnais, résume la problématique des établissements français. Les revenus sont chroniquement faibles comparés aux autres banques européennes. Cela s’explique notamment par l’étroitesse des marges financières et la faible diffusion des produits bancaires et du crédit.
La comparaison des coûts et des revenus fait apparaître trois grands types de pays. Le premier groupe est constitué de la France et de l’Allemagne. Les banques sont dans la situation décrite par Jean Peyrelevade : la faiblesse des revenus entraîne un travail constant sur les coûts, réussi en France, au succès mitigé en Allemagne. Le deuxième groupe est constitué de la Grande-Bretagne, la Norvège ou l’Espagne. Il se caractérise par un produit net bancaire important et des coûts maîtrisés. Les États-Unis constituent le troisième groupe, avec des coûts élevés auxquels correspondent des revenus très élevés. En France, le CCF occupe une position similaire à ces banques américaines.
L’étude conduite par Deloitte Consulting rappelle que les achats ne sont qu’un des postes qui expliquent la maîtrise des frais de fonctionnement. Comme dans l’industrie, les banques françaises devront se doter de systèmes d’analyse de la valeur et d’outils de pilotage de la performance et opérer des choix de make or buy, par exemple dans le traitement des chèques. Reste à voir si, comme dans l’industrie, la diffusion des problématiques de réduction de coûts donnera plus de place aux services achats ?

Méthodologie : L’étude de Deloitte Consulting a été menée à partir des documents suivants : Rapport OCDE sur la rentabilité des banques (1990-1999), Rapport Banque centrale européenne (2000), Bankscope (1995-2001), rapports de brokers, Étude « Emploi des banques » - Dares & Ministere du Travail, Étude Deloitte Research (2001-2002) : « Strategic Cost Reduction : Tightening the belt before cutting heads » et à partir des missions Deloitte Consulting.
1. Le ratio frais généraux/produit net bancaire mesure l’adéquation du niveau de frais généraux par rapport au PNB. Plus le taux est élevé, moins la banque est compétitive.
2. Ensemble des frais de personnel, des impôts et des services extérieurs.

Publié le 15/09/2004 - Par Pierre Chevanne

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