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La Lettre des Achats - Avril 2002 N°94
Avril 2002

Management

Dossier

Achats et résultats financiers

Achats en ligne

Interviews

Alain Darney, directeur des achats, Groupe SNPE
“ Donner la responsabilité maximale aux unités opérationnelles ”

Christine Bénard, vice-présidente achats groupe, Valeo
“ D’une logique de négociation par les achats à une logique de management de la relation fournisseurs par l’entreprise ”

Jean-Guy Laujin, responsable du projet e-business,Renault VI, Groupe Volvo
“ Accélérer et optimiser le processus de sourcing stratégique avec les nouvelles technologies ”

Jean-Pascal de Casanove, responsable du projet e-procurement, Pechiney
“ La qualité du business plan et son objectivité conditionnent la réussite d’un projet ”

Jean-Louis Robin,chef de projet e-procurement,Aventis
“ L’outil permettra aux utilisateurs de respecter sans effort les procédures achats ”

Bruno de Larminat,en charge du projet e-procurement, Italcementi-Ciments français
“ Maîtriser en interne le processus électronique,le plus en amont possible de l’enchère ”

Rémi Mialet, directeur des achats groupe, Saint-Gobain
“ L’e-procurement est un outil pour le sourcing stratégique et la globalisation des achats ”

Catherine Cauwet, directrice des achats, Nestlé France
“ La crédibilité auprès des fournisseurs reste un enjeu majeur pour atteindre nos objectifs ”

Patrick Le Laouenan,directeur des achats, Sanofi-Synthélabo
“ Nous n’avons pas attendu les places de marché pour mettre en place des processus achats efficaces ”

Points-clés

Achats et résultats financiers
Les cinq points-clés

Achats en ligne
Les dix points-clés

Témoignages

Marc Petitqueux Directeur des achats, Ratier-Figeac
“ Les outils technologiques nous accompagnent dans notre stratégie ”

Serge Vanborre Chef de projets informatiques achats
“ La capacité du système à évoluer et à s'adapter est une donnée fondamentale dans le choix de la technologie ”

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Air Liquide développe son espace public achats

E-procurement
Agilent Technologies passe en ligne

Publié le 16/09/2004 - Par Pierre Chevanne

Achats et résultats financiers

Les achats s’invitent aux présentations de résultats

Les marchés financiers ont pris la mesure du rôle des achats dans le résultat opérationnel d’une entreprise. Le suivi de l’actualité financière et des annonces annuelles de résultats montre que les entreprises n’oublient pas de consacrer quelques lignes à la maîtrise des coûts pour rassurer les analystes. Mais il est difficile de savoir quelle a été réellement la performance des achats. Leur participation aux résultats de l’entreprise est-elle une réalité ou une clause de style ?

L’actualité récente confirme l’importance des achats comme facteur de croissance. « Les achats ont été identifiés comme un des grands leviers de redressement rapide de Valeo », témoigne Christine Bénard, vice-présidente achats de l’équipementier. MGE UPS, le fabricant d’onduleurs, a augmenté de 10 % son résultat opérationnel à 73 millions d’euros grâce à une baisse de ses coûts de structure de 30 %. Alstom compte no-tamment réduire ses frais généraux de 10 % par an jusqu'en 2005, soit une diminution de 250 millions d'euros par an, pour augmenter sa marge opérationnelle de deux points. La lecture des résultats et des présentations financières des entreprises cotées montre que la référence aux achats est une quasi-obligation. Mais de nombreuses en-treprises restent très discrètes quand il s’agit de détailler l’origine des économies au-delà des grandes masses. Certaines poussent la discrétion jusqu’à demander à la communauté financière de les croire sur la foi d’une présentation graphique quand elles annoncent des « actions de diminution des frais généraux » ou des « recherches d’économies sur nos achats ».

Achats et communication

Différentes raisons expliquent cette discrétion. D’abord, toutes les entreprises ne souhaitent pas communiquer sur leurs performances achats. Le cas se présente de plus en plus rarement car les analystes suivent les performances des achats qui sont des indicateurs de la stratégie et de l’organisation interne de l’entreprise. L’absence totale de communication laisse planer des doutes sur la validité de la stratégie achats. Mais l’absence de volonté n’explique pas tout. La complexité du management de la fonction achats ne plaide pas en faveur d’une description détaillée des performances.
Un problème auquel se heurtent les directions achats est la difficulté de lire ou de présenter leurs performances dans les documents comptables standard. Il n’existe pas de ligne dans le bilan ou le compte de résultat qui corresponde aux économies réalisées. Il est possible de lire les grandes masses de dépenses dans le compte de résultat et de les comparer par rapport aux années précédentes, en admettant que le périmètre soit identique ou en pondérant les résultats. Mais cela ne traduit qu’une partie de la réalité. « Nous ne cherchons pas à traquer les coûts ; nous travaillons en gains de valeur. Est-ce qu’il est intéressant de comparer l’évolution des postes de coûts d’une situation A à une situation B ou doit-on savoir comment nous avons augmenté nos marges avec les mêmes frais ? », demande Yves Bourget, P-DG de HF Company (réception TV et téléphonie mobile), interrogé sur l’amélioration des conditions d’achat et la maîtrise des coûts lors de la présentation annuelle de ses ré-sultats.

De la mesure

L’histoire des achats ne plaide pas toujours en faveur des directions achats quand il s’agit de mesurer les économies. Les directions financières ont été échaudées par les économies promises qui ne se sont pas concrétisées, même si les annonces ne venaient pas toujours des acheteurs. Avec la création de services achats centralisés et surtout la mise en place de l’e-procurement, il était courant de lire des promesses d’économies triomphantes dont la réalité n’est pas toujours apparue (voir notre dossier en pages 18 à 33). Dans la pratique, les entreprises ont normalisé la mesure des économies : « Nous utilisons des fiches de négociation qui doivent être validées par la hiérarchie et par le demandeur, c’est-à-dire le client interne. Cela nous permet de comparer les réponses des fournisseurs aux données que nous trouvons dans nos systèmes, avec un historique de trois ans. Il y a une double vérification de l’économie annoncée par le client et la hiérarchie », explique Fernand Dubois, directeur achats chez Matra Électronique.
Pour faciliter les comparaisons et éviter les distorsions entre les économies annoncées et le résultat final, certains acheteurs utilisent directement les documents comptables. « Nous travaillons très étroitement avec les services financiers, à partir de données communes. Cela évite d’annoncer des économies partielles que l’on ne retrouverait pas dans le résultat final », explique Alain Darney, directeur des achats de SNPE. Reste que ce niveau d’analyse, complet et cohérent, ne correspond pas aux besoins de toutes les entreprises. Les données comptables ou financières ne mesurent qu’un aspect du travail des acheteurs alors que les problématiques achats se diffusent dans l’ensemble de l’entreprise. La mise en avant des mesures d’économies peut rassurer les analystes mais elle ne rend pas compte de l’intégralité du travail des acheteurs. Comment mesurer le gain financier de l’automatisation des factures, dont le principal bénéficiaire est le service financier ?

Qui maîtrise les coûts ?

La performance d’un service achats, même mesurable, est masquée par l’évolution d’autres postes de coûts en interne comme en externe. Dans certaines activités, comme l’ingénierie informatique, la gestion des frais de personnel représente le principal facteur d’économies ou de dérapages, ce qui minore d’autant le rôle des achats. Il en va de même avec le cours des devises ou celui des matières premières dans d’autres secteurs. Même si des possibilités de couverture existent, le cours des matières premières pèse lourdement sur les comptes des entreprises et n’est pas lissé d’une année sur l’autre. C’est un point important sur lequel les entreprises insistent lors de la présentation de leurs résultats annuels. Pour des compagnies qui achètent sur des marchés volatils, le cours des matières premières explique davantage le résultat final que la politique achats. Ainsi, en 2001, de nombreuses sociétés ont amélioré leurs marges grâce à une évolution favorable des cours. C’est le cas de l’opérateur du secteur de l’énergie Rubis qui s’appuie sur les matières premières pour expliquer l’amélioration des conditions de rentabilité du groupe. En 2000, les matières premières avaient augmenté sans que les contrats commerciaux puissent être revus. À l’inverse, en 2001, les tarifs ont été revus à la hausse alors que les prix d’achats des matières premières a diminué. « Cette amélioration des conditions d’achat a eu un effet très positif sur nos marges », confirme laconiquement Rubis. L’évolution est similaire dans le domaine de la pâte à papier où la baisse du prix d’achat en 2001, consécutive à la hausse de 2000, a permis d’absorber l’augmentation des autres postes. « Les hausses des coûts de l’énergie, des produits chimiques, des transports et des prestations d’entretien ont été compensées par la baisse du coût des matières fibreuses », témoigne Vincent Lestringant, directeur financier du groupe Cascades, en dressant le bilan de l’année 2001.

Les achats,
un cache-misère ?

De manière singulière, certaines entreprises ont présenté et presque insisté sur leurs propres dérapages de coûts dans leurs présentations financières. La Dresdner Bank, filiale de l’assureur allemand Allianz, a vu sa structure de coût se détériorer en 2001 avec une progression des frais généraux de 13,5 %. Reste à savoir pourquoi la banque présente un chiffre aussi négatif. Cette transparence offre l’avantage de détourner l’attention de la montée des provisions pour risques et de la mauvaise conjoncture de la banque d’investissement. Au final, le bénéfice net de la banque est passé de 1,7 milliard d’euros en 2000 à 186 millions en 2001. La hausse des frais généraux paraît bénigne en regard de la chute du bénéfice. De plus, quand la banque donne des détails sur la hausse de ses frais généraux, elle présente quelques semaines après un plan d’économies au marché. En ce sens, les achats participent davantage à la communication financière qu’à l’évolution du résultat de l’entreprise.
Lorsque les entreprises communiquent sur leurs dérapages de coûts, elles le font de manière déculpabilisante. Les facteurs externes sont mis en avant. Ainsi le groupe Adidas-Salomon, dont le président Herbet Hainer s’était engagé sur une progression annuelle du résultat net de 15 % par an de 2000 à 2003, a dû revoir ses résultats à la baisse en mars 2002. Le premier groupe d’articles de sport s’abrite derrière la dépréciation du cours de l’euro, qui pèse sur les achats en rendant les importations plus onéreuses. Ce n’est pas le choix stratégique pris par l’entreprise d’acheter hors de la zone euro qui est en cause, mais l’évolution des monnaies.

Auto-évaluation

Interrogés sur leur participation aux résultats de l’entreprise, les trois quarts des acheteurs affirment que leur action permet d’améliorer les profits « de manière substantielle » (voir enquête page 12). Il reste tout de même un acheteur sur quatre qui ne semble pas fondamentalement convaincu de l’intérêt de ses performances.
Avec un langage qui n’est pas celui de la finance et une participation partielle aux économies, il est délicat de mesurer le rôle des achats dans l’entreprise. Un service achats structure une entreprise, apporte une expertise autant qu’il diminue les coûts. C’est pourquoi les acheteurs doivent communiquer aujourd’hui au-delà des chiffres. La stratégie achats fait partie de la stratégie globale de l’entreprise et doit donc à ce titre être expliquée et motivée à l’extérieur. De leur côté, les actionnaires attendent des informations. « Lorsque nous avons mis en place l’e-procurement, nous avons dû expliquer aux actionnaires ce que nous faisions », confie Gernot Schmid, directeur du Netshop au Credit Suisse First Boston. S’il n’est pas toujours sûr que les achats participent au résultat de l’entreprise, les observateurs attendent des précisions sur les performances achats. Communiquer en interne et en externe fait aujourd’hui parti du métier de directeur achats.

Enquête Vanson Bourne
Des acheteurs impliqués dans les résultats
Selon l’étude menée par le cabinet Vanson Bourne, 73 % des directeurs achats pensent participer de manière active aux résultats de leur entreprise. Plus de la moitié d’entre eux a ou va adapter dans les prochains mois ses achats à la conjoncture. L’étude montre que le management des fournisseurs et la réduction du coût d’achats et du coût unitaire a pris une importance majeure dans l’économie contemporaine. Quand les revenus de l’entreprise sont stables, apparaît le besoin de réduire les coûts de manière plus agressive. Au-delà de cette vision des économies immédiates, les acheteurs interrogés sont convaincus que le sourcing et la négociation participent aux réductions de coûts à long terme.
L’enquête, commandée par l’éditeur de logiciels Ariba, a été menée par l’institut Vanson Bourne auprès de 180 directeurs achats en Grande-Bretagne, en France et en Allemagne en novembre 2001. Le volume d’achats moyen est de 290 millions d’euros.


Publié le 16/09/2004 - Par Pierre Chevanne

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