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La Lettre des Achats - Janvier 2002 N°91
Janvier 2002

Management

Dossier

Achats et fusions

Achats et qualité

Interviews

Jean-Claude Lefebvre, Solving International
“ Évaluer avec le fournisseur le coût de la prescription du client ”

David Weber, directeur des achats au sein de l’ACT Advanced Turbo, Garrett, groupe Honeywell
“ L’acheteur sera responsable de ses évaluations et de ses estimations, en particulier en cas de défaillance du fournisseur ”

Frédéric Nicaise, responsable qualité, délégation générale aux achats, Groupe Air France
“ Le service que les achats rendent aux clients internes sera aussi certifié ”

Points-clés

Achats et fusions
Les cinq points-clés

Achats et qualité
Les dix points-clés

Témoignages

Yasser Balawi, program purchasing manager VISTEON
« Rendre les fournisseurs responsables de la qualité et du processus de production »

Jamil Dhib, directeur technique SOTUFEM
« Le fabricant doit assurer la qualité des matériaux achetés »

Sylvain Lancigu, directeur de la qualité CAPELLE (Groupe Aluthea)
« La norme ISO 9000 incite à une meilleure organisation »

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Achat de compteurs d’électricité
Travailler sur le prix des produits ou le coût des processus ?

L’ACT Advanced Turbo
Accélérer la mise sur le marché

Intelligence artificielle collaborative
Définir les conditions optimales à la qualité

6 Sigma

Publié le 09/10/2004 - Par Gisèle Lévy

Achats et fusions

Les achats boostés par les fusions

Dans les processus de fusion, le rôle des achats peut être considérable de par les gains dégagés des mises en œuvre. De grands patrons l'ont compris. Et si, pour réussir, la direction des achats doit mener l'intégration des achats des sociétés à un train d'enfer, elle aura, en contrepartie, une opportunité extraordinaire de communiquer sur leur rôle et leur position dans l’entreprise. Synthèse d'expériences partagées par Vivendi Universal, Synthélabo, Thomson Multimédia et QP Group*.

Les fusions d’entreprises sont souvent vécues par le personnel et les fournisseurs de ma-nière dramatique, quand bien même les dirigeants y voient des possibilités de développement du bénéfice. Les risques existent que les profits ne soient pas à la hauteur des espérances, que l'opération coûte finalement très cher au groupe et que les restructurations n'évincent de la société des fournisseurs et des salariés. Mais pour les acheteurs, les fusions peuvent constituer des opportunités intéressantes de repositionnement et être l’occasion de changer leur image, la faisant passer d’une connotation de poste de dépenses à celle d’une fonction contributive aux résultats de l’entreprise. Pour les achats, une fusion est aussi une possibilité de communiquer sur leur capacité d'intégration de toutes les entités du groupe et de montrer, par les gains obtenus, tout l'intérêt de la synergie qu'ils sont capables de mettre en place. Ce faisant, les achats participent à la formation d'une image cohérente et fédératrice du groupe.
Jean-Marie Messier a parfaitement pris la mesure des enjeux de la fonction achats, a expliqué Françoise Missant, directrice des achats de Vivendi Universal (voir en page 39). Prenant les devants, et avant même la fusion de Vivendi-Universal-Seagram, il demandait aux achats de déterminer, le plus précisément possible, les gains résultant d’une synergie entre les diverses entités du futur groupe. Et dans un contexte de fusion, ces économies peuvent être considérables… Marc Debets, directeur général de QP Group France, société de conseil spécialiste des achats, donnait l'exemple d'un grand laboratoire pharmaceutique, Glaxo SmithKline, qui, après fusion, avait récupéré 1,22 milliard d’euros d’économies, sur un budget d’achat de 12,2 milliards d’euros ! Jean-Philippe Collin, directeur des achats de Thomson Multimédia avançait, pour son entreprise, la somme de 100 millions de dollars sur quelques mois !

Vitesse et anticipation

Mais l’efficacité de la fonction achats, dans ces processus, est liée à la vitesse à laquelle elle va mettre en place sa stratégie, à la fois en termes d’intégration des équipes et de méthodologie d’achat. « Dans la pratique, il y a beaucoup de groupes qui associent les achats seulement à la fin des négociations et ne se soucient qu'en tout dernier lieu de leur mise en place. Or, 30 à 50 % des enjeux de fusion résultent d’économies d’échelle, réalisées notamment sur les achats », reprend Marc Debets. La fusion se prépare donc avant la fusion ». Ce qui n'est pas une mince affaire car il faut évaluer les gains, alors même que l’on dispose de peu de temps pour le faire et que, pour des raisons de confidentialité, la direction des achats n’a pas en mains les éléments d'évaluation nécessaires : quantités, contrats, catégories d’achats… Toutefois, et Vivendi Universal l’a montré, on peut, par un certain nombre de méthodes, se donner une idée de gains réalisables, et prendre des engagements vis-à-vis de la direction qui, à son tour s’engagera vis-à-vis de la communauté financière.
Dans cette course contre la montre, cet exercice mathématique est aussi une préparation à la mise en place des outils et des hommes. Certes, « après la fusion, les achats disposent d’une période de grâce dont ils peuvent profiter, comme l’indique Patrick Le Laouenan, directeur des achats de Synthélabo, pour redimensionner les ressources, si nécessaire, investir dans les structures, les systèmes informatiques ou la formation ». Mais, encore faut-il que ces directions achats aient préparé leur projet, car « cette période de grâce de cent jours passe extrêmement rapidement, insiste Marc Debets, et si elles n'ont pas préparé le plan d’action en termes de communication, d'affectation aux postes-clés, d’actions ou encore de premières démonstrations, il est hors de question qu’elles puissent le faire pendant ces cent jours. Les directeurs achats sont partout à la fois, à Los Angeles, dans un avion ou à Paris, et il leur sera, par conséquent, impossible de mettre en place ces premières actions de synergie ». Et pourtant, c’est au bout de ces trois mois que les financiers attendent des résultats.
Par la suite, le train d’enfer auquel sont soumis les achats ne se ralentira pas. « Il serait imprudent que la direction achats se focalise uniquement sur les trois mois où elle aura opéré des regroupements de volumes et re-péré les meilleurs tarifs, tout comme il serait dangereux qu'elle ne se donne pas de visibilité pour la période qui suit », explique Marc Debets. « Ce serait aussi une erreur qu’elle pense disposer de tout son temps pour mettre en œuvre les opérations d’intégration, de coordination des achats, de définition de stratégies pour récupérer les gains. Non seulement les financiers attendent des résultats rapides, mais une trop grande lenteur démotiverait les équipes… C'est, en effet, un processus d’amélioration continu des achats qui va alimenter la dynamique de la fusion et motiver l’ensemble des équipes ».

Obstacles et leviers

« Néanmoins, il ne faudrait pas sous-estimer les obstacles : le premier est structurel, déclare Jean-Philippe Collin. Souvent, les achats concernés par la fusion ont des organisations différentes : centralisées, décentralisées, hy-brides. Leur positionnement peut varier d'une entreprise à l'autre. Il est arrivé que dans une des sociétés que nous avons fusionnées, les achats étaient un sous-produit de la fonction logistique, tandis que dans l'autre ils dépendaient d'une fonction corporate, relativement absente de la vie de tous les jours de l'entreprise. Cette différence de positionnement constitue un obstacle important car, derrière, il y a des hommes, des processus, des habitudes, mauvaises ou bonnes, qu'il va falloir ajuster ». Autre difficulté, l'hétérogénéité des outils informatiques ou leur absence qui rend aléatoire le suivi des gains. Mais c'est le type même d'obstacles qui peuvent être rapidement surmontés. Plus complexes sont ceux liés à la culture des entreprises. « Chez Thomson Multimédia, nous avions deux sociétés dont l'une était très "côte ouest" et l'autre, extrêmement centralisée et européenne. Thomson Multimédia, la maison-mère, était à mi-distance des deux. La confrontation des cultures engendre des problèmes diffus, dont il n'est pas facile de trouver l'origine », poursuit le directeur des achats.
Cependant, les leviers sont nombreux et la fonction achats a pour mission de les activer et de les mettre en œuvre rapidement. « Nous avons considéré qu'il était facile, tout en prenant le risque de ne pas être parfait, d'aller vite et d'imposer une organisation qui était celle de Thomson Multimédia. Et ce pour éviter une période de flottement et d'incertitude qui viendrait de la définition d'un troisième modèle d'organisation. Nous avons donc adopté l'organisation cible et les processus standard cibles. Le deuxième levier a été l'organisation du management de transition. Une transition des achats liée à une fusion ne s'improvise pas, mais suppose une grande organisation en termes de planification et de suivi de la transition, et une structure propre de management de la transition. Nous avons créé une structure qui a veillé à la bonne exécution de cette transition. Le troisième levier a été, grâce à la mise en place d'indicateurs de progrès, la présentation à des analystes financiers des résultats de cette acquisition de sociétés. Mais nous avons aussi créé des événements : "le premier million gagné", "la première organisation lancée", "le premier outil mis en place", événements qui permettent, dans cette période de transition, de créer un cercle vertueux vis-à-vis de l'interne et de l'externe ».
Étonnant de voir comment les achats, hier si discrets, découvrent aujourd'hui la communication, les médias, la confrontation avec les analystes financiers… bref le devant de la scène. Vivent les fusions !

*Ces propos ont été recueillis lors d'une table ronde organisée au salon Externaliser.

Publié le 09/10/2004 - Par Gisèle Lévy

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