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La Lettre des Achats - Janvier 2002 N°91
Janvier 2002

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Le supply chain management va-t-il enfin décoller ?

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Catalogues : faites-les vous-même !

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Pas d’e-procurement sans stratégie achats

Publié le 17/09/2004 - Par Gisèle Lévy

Gestion collaborative

Le supply chain management va-t-il enfin décoller ?

Portée aux nues, considérée comme stratégique il y quelques années, la gestion collaborative de la chaîne d’approvisionnement progresse peu. On invoque la complexité d’une approche qui, de plus, implique des changements profonds dans la manière de penser et de travailler. Mais la crise ne va-t-elle pas constituer un catalyseur dans la mise en place de processus collaboratifs axés sur la recherche de la valeur ajoutée ?

L'approche collaborative de la gestion de la chaîne d'approvisionnement est aujourd'hui considérée comme un des leviers es-sentiels de la performance, à tel point que dans un contexte mondial, le schéma de compétition entre les entreprises change de nature. Il traduit l'opposition non plus de deux entreprises, mais de deux clans : chaque entreprise va à la confrontation appuyée par ses fournisseurs. À cet égard, l'exemple du secteur automobile, souvent en pointe dans ses relations avec les fournisseurs, est intéressant. Lorsque Renault s'implante dans un pays, il y va avec ses équipementiers. C'est désormais une équipe, habituée du jeu collectif, qui part à la conquête des marchés étrangers.

Une évolution stratégique ?

Qu'en est-il globalement de cette approche collaborative de la chaîne d'approvisionnement dans l'ensemble de l'économie ? Une étude a été réalisée par le CAPS (Center for Advanced Purchasing Studies) avec le soutien de trois associations : la NAPM, le Council of Logistic Management et l'American Production and Inventory Control Society qui ont soumis les questionnaires à leurs membres. Synthétisant les réponses des personnes interrogées, l'enquête donne aujourd’hui une définition du supply chain management qui confirme l'évolution de la stratégie des entreprises : « Le SCM est un effort collaboratif de tous les membres d’une chaîne pour mettre en œuvre et gérer des procédures à valeur ajoutée qui ont pour but de répondre à la demande du client final. Pour cela, il convient de développer et d’intégrer des ressources humaines et technologiques, de coordonner des flux physiques, des flux d’information et des flux financiers ».

Des acheteurs impliqués

Dans ce schéma très intégrateur, l’acheteur a un rôle qui devient plus central. Il travaille avec les logisticiens, collabore avec les services marketing et les bureaux d'études, car pour bien acheter il participe à la définition des produits. Avec le fournisseur, il ne discute plus seulement de prix mais de coût global d’acquisition et de suivi de la qualité. Il tient compte de leurs contraintes et eux tiennent compte de ses besoins qui peuvent aller au-delà du seul produit. « Si vous planifiez vos commandes, je peux planifier ma production et baisser les prix », proposent les fournisseurs. « Et, si vous me fournissez vos chiffres de vente, je peux vous réapprovisionner de telle sorte que vous baissiez votre niveau de stocks… ». Avec ce discours, on entre dans la gestion partagée des approvisionnements (GPA), comme l'ont fait Carrefour, Casino ou Promodès avec leurs fournisseurs. Mais la collaboration dans la chaîne d'approvisionnement avait déjà été pratiquée bien avant dans l’industrie automobile, pour la fourniture en flux tendu des sièges de voiture sur la chaîne de montage. Acheteurs et fournisseurs se font confiance, ils partagent l’information par des systèmes informatiques… Que promet ce type d’approche ? Une baisse des coûts des produits achetés, de meilleures performances dans les livraisons, des délais de mise sur le marché plus courts, des produits répondant mieux aux demandes des clients.
Toutes les entreprises ont été fascinées par ce discours sur la supply chain collaborative. Tous leurs responsables ont admis également un autre principe de bon sens qui consiste à ne pas dupliquer les processus, sous le prétexte qu’ils étaient traités par différents services. Tous ont admis qu’il était logique d’apporter, à chaque niveau, une valeur ajoutée tout le long de la supply chain en travaillant en work flow. Mais sur le terrain, les principes ne sont pas passés dans les mœurs comme on l’espérait. « Aujourd’hui, aucune entreprise ne gère la totalité de la chaîne d’approvisionnement du fournisseur du fournisseur au client du client. Très peu ont créé, d’un bout à l’autre de la chaîne, la transparence nécessaire pour s’engager à fond dans le SCM. Tout au plus, les sociétés les plus impliquées ont-elles réussi à mettre en place des pratiques collaboratives triangulaires. Ce sont des pratiques collaboratives avec des fournisseurs, qui se développent de manière importante, et qui permettent de combler les lacunes internes ou externes de la filière », indique l’étude du CAPS.

Une chaîne complexe car humaine

Les raisons de cet échec ? Elles sont multiples. 20 % des sociétés interrogées reconnaissaient n’avoir mis en place aucune de ces pratiques du SCM, alléguant un manque de ressources, un défaut d’implication de la direction générale pour des relations d’intégration, etc. Parmi les entreprises qui ont, au contraire, développé quelques pratiques d’intégration, 88 % ont considéré que celles-ci étaient stratégiquement vitales. Et pourtant, les acheteurs sont été très en retrait dans ces opérations. En effet, beaucoup d’entre eux continuent de fonctionner, avec les fournisseurs, sur des schémas de relations commerciales agressives, étant toujours à la recherche du plus bas prix. L’un d’entre eux déclarait aux enquêteurs : « Vingt années d’expérience m’ont convaincu que les directions générales sont intéressées par les prix des produits plus que par le coût global d’acquisition et que la recherche d’innovations, pour obtenir plus de services ou plus de qualité, ne les intéresse pas vraiment ».
Hypocrisie des directions générales, alors ? Non, elles sont convaincues intellectuellement du bien-fondé d’une approche collaborative et intégratrice mais ne savent pas comment la mettre en œuvre sur le terrain. La chaîne d’approvisionnement est extrêmement complexe. Les définitions du SCM manquent de cohésion et de clarté. Autre raison qui constitue une barrière à une intégration efficace de la chaîne d’approvisionnement : l’absence d’intégration à l’intérieur même des entreprises. Dans la plupart d’entre elles, en effet, il y a un cloisonnement entre les fonctions qui s'explique à la fois par le fait que les bureaux sont distants et que les salariés ont le sentiment de ne pas faire le même métier. Cette distanciation a figé la structure et la culture de l’entreprise. « Dans beaucoup de sociétés, lit-on dans l’enquête, il est plus facile de développer des relations de coopération avec les fournisseurs extérieurs que de briser les murs qui isolent les fonctions. C’est une des raisons pour lesquelles la plupart des sociétés définissent le SCM comme une intégration multi-fonctionnelle des processus ».
Olivier Vidal, associé Accenture, responsable des activités supply chain en France et au Benelux, confirme cette vision de la supply chain telle qu’elle existe aujourd’hui : « Les performances de la chaîne d’approvisionnement ont longtemps été limitées par des fonctionnements en silos et les performances ont été altérées par les objectifs divergents des différentes entités impliquées : les achats recherchent des prix bas, espèrent des besoins stables, des contrats de longue durée, des fournisseurs multiples. La fabrication et le conditionnement recherchent des changements réduits de séries, des plans de production stables, de la planification à terme, des grandes séries, une gamme limitée de conditionnements. La distribution est en quête de baisse des stocks. Mais tous ces objectifs fonctionnels ne sont pas alignés. Le jeu gagnant est un jeu individuel ».

Sous la banquise,
les craquements

Néanmoins, ne soyons pas pessimistes. Les choses sont en train de bouger. Olivier Vidal note des signes multiples de recomposition et de développement des relations entre entreprises : « Les places de marché électroniques se multiplient, des vagues d’externalisation des activités opérationnelles se développent pour permettre aux entreprises de se focaliser sur l’innovation et la dynamique commerciale. Le mouvement d’intensification des fusions et acquisitions est toujours soutenu – il apprendra aux services, en autres choses, à collaborer et à intégrer. Certains intégrateurs de chaînes jouent la transparence, tel Tesco qui donne à ses fournisseurs l'accès à des informations extrêmement détaillées sur les ventes, par jour, par magasin, par région notamment, pour leur permettre d’optimiser leurs opérations. D’autres signes sont aussi révélateurs : l’extension de la gestion en flux tendus et celle des collaborations aux cycles de planification et de conception des produits ».
L’enquête confirme aussi cette évolution : « Si la déficience des systèmes d’information, en matière de transmission et de partage des informations, a constitué une barrière à la collaboration, la situation change. Ces dernières années, des investissements importants ont été réalisés pour étendre l’utilisation des ERP, des technologies utilisant internet, des outils de partage des prévisions et de planification de la production. De nouveaux logiciels ont été acquis pour améliorer la gestion des bases de données et leur exploitation, notamment en matière de datamining. Sur le plan de l’intégration, la mise sur pied d’équipes multi-métiers s’accroît, même si les objectifs opérationnels ne sont pas encore très clairs ».
« Aujourd’hui, reprend Olivier Vidal, trois facteurs sous-tendent l’émergence de nouveaux modèles d’entreprise : le passage d’une logique asynchrone à une logique synchrone chaque fois qu’elle apporte de la valeur, le partage des ressources pour mieux utiliser les actifs sur l’ensemble de la chaîne et enfin les économies d’apprentissage qui font qu’il faut moins de temps pour faire les choses, car l’entreprise a accumulé de la connaissance et qu’elle a les moyens de la réutiliser ».

Demain, on collabore

Demain donc, le schéma qui se dessine est celui d’un ensemble de composants – fonctions, services ou sociétés partenaires – qui seront intégrés par l’information et qui associeront la contribution de multiples chaînes de valeurs partagées. « Le grand chantier de la décennie concernera les modes de fonctionnement des entreprises. En interne, les efforts porteront sur les processus, les comportements, les compétences de l’organisation, les savoir-faire et les outils. En externe, ils seront concentrés sur la cohérence du jeu des acteurs, la mesure conjointe de la performance, le partage de la valeur et l’intégration sur l’axe marché... Ce qui est important pour les entreprises, c’est d’apprendre à jouer le jeu collectif, l’échange d’expertise à l’intérieur de la chaîne », explique Olivier Vidal. Pour cela, l’enquête du CAPS désigne un certain nombre de moyens déjà utilisés par certaines sociétés qui ont mis en place « des comités de pilotage et des comités d'utilisateurs pour réduire la résistance et pour promouvoir la collaboration. Les comités de pilotage sont en général composés de dirigeants qui ont l’habitude des interactions interfonctionnelles et encouragent des initiatives particulières à l’intérieur de la société. Les comités d'utilisateurs comprennent le plus souvent des clients et des fournisseurs importants. Ils agissent comme de grands témoins pour mettre en valeur les relations interentreprises et améliorer les procédures d'achat ou de livraison ».
Pourra-t-on mesurer ces changements à l’aune des résultats acquis ? L’enquête indique qu’ « à moins qu’ils ne soient très ciblés et gérés très finement, les premiers efforts donnent rarement des résultats immédiats. Seuls des efforts soutenus et couplés à des changement de pratiques apportent des résultats très visibles… Néanmoins, on utilise de plus en plus des outils de mesure de la performance : benchmarks, scorecards (tableaux de bord améliorés), on partage de plus en plus les diagnostics de fonctionnement en interne… » « Car il faudra, comme le dit Olivier Vidal, nourrir la connaissance des acheteurs par une meilleure visibilité sur les enjeux et les contraintes de chacun, et d’autre part mesurer et récompenser le travail collectif ».
Le contexte technologique est donc favorable à cette approche collaborative. La crise va constituer un catalyseur. « Dans une con-joncture économique difficile, les entreprises ont du mal à créer de la valeur additionnelle ». Elles vont devoir développer une culture partenariale susceptible d’apporter à leurs produits une valeur différenciante. Elles vont devoir « sortir des processus standard pour développer des produits en réelle rupture avec ceux qui existent, soit pour transformer le marché, soit pour en créer un nouveau. Ceci va amener à des rapprochements parfois inattendus de métiers : « on verra se marier la carpe et le lapin, comme l’ont fait l’industrie chimique et la distribution, pour mettre au point des produits sous atmosphère contrôlée par ex-emple, on verra se créer de la valeur par la sous-traitance… », explique Olivier Vidal. Plus que jamais, le concept de supply chain se justifiera, car c’est ensemble, avec une volonté d’apporter une valeur ajoutée, que se développera l’économie.

Publié le 17/09/2004 - Par Gisèle Lévy

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