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La Lettre des Achats - Avril 2002 N°94
Avril 2002

Pratique de l'achat

Portails achats
Vers l’émergence d’un véritable système d’information achats

E-sourcing
Optimiser les appels d’offres et doper les négociations achats

Déménagements de collaborateurs
Les acheteurs ont un rôle à jouer dans la négociation des contrats

Éthique et achats
La déontologie des achats peut-elle devenir un outil de management de l’entreprise ?

Facilities et utilities management
Mettre en place un contrat de facilities management

Publié le 16/09/2004 - Par Eric Anselin - Salustro Reydel Management -

Éthique et achats

La déontologie des achats peut-elle devenir un outil de management de l’entreprise ?

Dépassant la mission de recherche du meilleur critère économique, les achats ont désormais leur place dans la stratégie de l'entreprise. Cette maturité permet aux acheteurs d’affirmer leur intégrité, de participer à la définition d'une ligne de conduite adaptée à l'ensemble de l’entreprise, mais aussi d'élargir leur action à d'autres secteurs, exclus de leur périmètre d'intervention. Dès lors, qui douterait que la déontologie des acheteurs soit un vrai mot d'ordre et non une démarche opportuniste, pratique ou corporatiste ?

La déontologie peut se définir comme un ensemble de fortes suggestions – ce qu'il faudrait faire – et de contraintes – ce qu'il ne faudrait pas faire – qui s'imposent dans l'exercice d'une profession. C'est une affaire de prévention qui concerne tous les acteurs de l'organisation et ne s'applique pas seulement aux acheteurs dans leurs rapports avec les fournisseurs. En fait, la mise en œuvre de mesures préventives contre les risques de fraude ou de collusion relève de la responsabilité du management et, en tout premier lieu, du dirigeant. C'est à lui qu'incombe de développer une culture de contrôle interne dans l'organisation. De même, il se doit de donner l'exemple, en appliquant des règles d'intégrité et de déontologie strictes. Parce qu'ils sont aujourd'hui les précurseurs dans l'application de la déontologie, les achats peuvent servir de modèle.

Stratégie achats et charte déontologique

La ligne d'action des achats passe, en premier lieu, par la définition d'une stratégie achats. Elle découle des objectifs fixés par les organes de direction. Elle clarifie le rôle et les responsabilités des différents acteurs de l'organisation en matière d'achats. En fait, elle doit apporter une réponse à deux questions : qui ? pourquoi ? Cela revient à identifier le périmètre d'intervention des acheteurs et la séparation des fonctions avec d'autres domaines de l'entreprise.
La ligne de conduite des achats est le reflet de la culture de l'entreprise et des valeurs personnelles portées par l'ensemble de ses collaborateurs. Ces valeurs sont celles reprises par les acheteurs dans une charte déontologique. Cette charte a pour but principal de formaliser les règles déontologiques applicables aux achats au sein de l'organisation. Pour les acheteurs, c'est l'occasion de préciser aux fournisseurs leur ligne de conduite face aux problématiques telles que les incitations, la protection de l'environnement ou l’utilisation du travail des enfants par un fournisseur ou l'un de ses sous-traitants. C'est aussi un moyen de définir les comportements applicables en cas d'atteinte à cette morale professionnelle – pouvant aboutir au déréférencement du fournisseur, voire à une action en responsabilité. Pour assurer une large diffusion de la charte, celle-ci doit être distribuée à tous les fournisseurs existants ou potentiels, à l'occasion du renouvellement d'un contrat ou d'un appel d'offres. Des rappels périodiques sont nécessaires en cas d'évolution de la charte ou à l'occasion d'un changement dans l'équipe du fournisseur.
Les réflexions des achats, en termes de déontologie, pourraient servir de levier pour une normalisation de principes de conduite. Pour le management, il s'agit de préciser les comportements à adopter pour se conformer à la charte déontologique. Les achats se poseront alors en modèle et orienteront le management dans cette voie, l'objectif final étant de recueillir une nécessaire appropriation de ces principes par l'ensemble des collaborateurs de l'organisation. La communication s'appuiera sur un élément déclencheur, interne ou externe, pour justifier sa diffusion à tous les collaborateurs. Il s'agit ensuite d'exprimer clairement l'ambition du projet, la cible attendue et les jalons nécessaires pour y parvenir. Ce sont les étapes préliminaires et nécessaires de la conduite du changement.

Organisation des achats et recrutement
des acheteurs

La prise en compte des aspects déontologiques a un impact direct sur l'organisation des achats, tant sur le plan des objectifs de l'équipe que sur celui des ressources à mettre en œuvre. Le responsable des achats pourra ainsi commencer par réaliser un auto-diagnostic de son organisation. Cet outil de mesure évalue, grâce à des paramètres quantifiables, les compétences des acheteurs et, de manière plus générale, l'homogénéité de son équipe. Il s'agit d'aborder des thèmes, tels que les aptitudes, les connaissances et le comportement dans le poste, et de classer les résultats obtenus dans une grille. Cette analyse objective permet d'établir, de manière transparente vis-à-vis de l'équipe, un plan de formation et/ou de recrutement. C'est un élément indispensable pour recenser les moyens disponibles et planifier les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie achats. C'est l'occasion de provoquer l'appropriation de la ligne de conduite à adopter, en intégrant, dans la formation, les règles déontologiques à suivre.
Les mesures préventives s'appliqueront également dès le recrutement d'un nouvel acheteur, en demandant une copie des diplômes obtenus ou un extrait de casier judiciaire, en intégrant une clause de moralité dans le contrat de travail, voire en contactant un ancien employeur, avec l'accord du candidat. Mais ces mesures préventives ne doivent pas paraître disproportionnées. Elles dépendent, bien évidemment, des responsabilités attachées au poste à pourvoir et aux familles d'achats concernées.

Une sélection affinée des fournisseurs

Sélectionner un fournisseur est la partie la plus sensible. En effet, l'acheteur doit le faire sur des critères objectifs et rester stoïque face à la séduction mise en œuvre par les fournisseurs pour obtenir un marché. En réponse à celle-ci, la rotation régulière des acheteurs entre les familles d'achats constitue souvent la solution rassurante pour les organes de direction. En limitant la durée d'affectation d'un acheteur à une famille de produits, on limite aussi les risques de collusion liés à l'ancienneté ou la familiarité des relations commerciales. Mais cette solution risque d'entraîner une perte de savoir-faire et de compétences, particulièrement évidente dans les domaines techniques. Aussi, mieux vaut lui privilégier la collégialité des négociations, sur des sujets sensibles ou significatifs, qui rend plus difficiles les tentatives d'incitation. En organisant, autant que nécessaire, la constitution de binômes, les achats sont à même d'affirmer leur intégrité, tant au sein de l'organisation que vis-à-vis des fournisseurs. En cas d'effectifs limités, les achats tireront profit de cette solution et renforceront leurs liens avec les prescripteurs. Cela devient un moyen d'intégrer des chefs de produits ou des utilisateurs dans le processus de sélection, ce qui, au-delà des aspects déontologiques, renforce l'efficacité du choix par l'implication des utilisateurs.
Le cadre de la relation entre les acheteurs et leurs fournisseurs doit aussi être défini au travers des conditions générales d'achat. Elles régissent le rapport contractuel entre les deux parties au contrat et peuvent reprendre certains éléments de la charte déontologique, tels que les règles applicables en matière de sous-traitance. Lorsqu'elles sont formalisées et remises à l'occasion d'une commande, elles permettent aux acheteurs de réagir en cas de non-respect de la ligne de conduite retenue par l'organisation.
Toutes ces mesures doivent permettre de limiter les incitations vis-à-vis des acheteurs. Dans cet esprit, la mise en commun des cadeaux offerts par les fournisseurs (voir La Lettre des Achats n° 92 de février 2002), dans les limites fixées par la charte déontologique – et dès lors que la charte les autorise –, est une solution qui peut servir à renforcer l'esprit d'équipe. On provoque ainsi une redistribution équitable aux collaborateurs du département achats, y compris ceux intervenant en support de la fonction (fonctions administratives, comptables et informatiques), à l'occasion d'une tombola.
S'agissant de l'exploitation des données transmises par les fournisseurs à l'occasion d'un appel d'offres, le nouveau Code des marchés publics est caractérisé par le renforcement des mesures de transparence et de contrôle. Le droit privé ne l'impose pas. Sans avoir recours à un processus aussi rigoureux, l'utilisation par les acheteurs de documents synthétiques de comparaison des offres affirme la ligne de conduite suivie par les achats. Ces documents utilisent une présentation homogène entre les familles d'achats et sont fondés sur la simplicité de leur lecture. L'accessibilité aux organes de direction ou aux auditeurs est aussi un gage de transparence sur les méthodes de sélection des fournisseurs.

Quelle mesure ? Quels contrôles ?

La confiance n'exclut pas le contrôle ! Ce leitmotiv des auditeurs s'appuie sur la notion de contrôle interne. Selon ce principe, les dispositions préventives mises en place par les achats ne trouvent de justification et d'utilité que dans leur contrôle périodique. C'est à ce prix que les achats peuvent affirmer leur intégrité au sein de l'organisation. Certains critères sont difficiles à utiliser. Il s'agit de la revue des critères de référencement des nouveaux fournisseurs (transparence de la procédure de sélection, rapprochement avec les analyses financières d'organismes indépendants) et du prix d'achat (rapport qualité/prix/service). Un plan d'actions par fournisseur significatif, établi par les acheteurs et leur responsable, détaille les axes d'amélioration de la qualité et des gains à obtenir. Il sert de fondement à ce suivi.
Par ailleurs, l'utilisation d'enquêtes de satisfaction auprès des services utilisateurs est un outil qui permet d'apprécier, au-delà de la seule performance économique, la qualité des fournisseurs référencés et des services rendus par les achats. Mais son résultat, dépendant de critères d'appréciation subjectifs et du moment de l'interrogation, est difficile à exploiter. En effet, il suffit d'un événement ponctuel, comme une non-conformité ou une absence de réponse à une demande d'assistance, pour dégrader une appréciation qui se veut générale.
En fait, seule l'utilisation d'un faisceau d'indices permet d'évaluer les risques de collusion au sein d'une organisation. Partant de ce constat, l'intégration par le responsable des achats de certains critères d'appréciation dans le reporting des activités confirme le suivi des aspects déontologiques. Il ne s'agit pas d'alourdir un reporting déjà complet mais de communiquer sur le suivi de ces aspects par les acheteurs. À ce titre, l'indicateur le plus pertinent est le rapprochement entre le niveau d'engagement du fournisseur et les problèmes rencontrés ou l'application des pénalités de retard, le cas échéant. Suivis dans le temps, ces indicateurs détecteront et clarifieront les variations significatives. En effet, que faut-il penser du maintien non justifié d'un fournisseur rencontrant de sérieuses difficultés liées à des non-conformités ?
Si la définition d'objectifs et leur suivi par le reporting d'activités ne sont pas aisés, la déontologie n'en reste pas moins nécessaire pour dynamiser la mise en œuvre et le contrôle des achats. Dès lors, elle utilisée comme un outil de management, exploitable par l'organisation. De telles méthodes sont, en effet, adaptables à l'ensemble des pratiques, dans la mesure où elles reposent sur des outils concrets et faciles à mettre en œuvre.
Mais la déontologie n'est pas seule pour optimiser la fonction achats. Elle s'accompagne d'autres leviers, tels que la gestion des achats hors production, le renforcement des liens avec les prescripteurs, la multiplication des partenariats pour les achats stratégiques ou les démarches de partage des connaissances. Les possibilités d'externalisation de la fonction achats sont aussi fréquemment évoquées à ce titre. Mais si, d'une manière générale, il est plus prudent d'externaliser une fonction que l'on maîtrise, pour la fonction achats, il devient indispensable de trouver une solution adaptée aux problématiques déontologiques pour limiter les risques d'écueil, à moyen ou long terme.

 

Eric Anselin est manager achats au sein de RSM Salustro Reydel, cabinet d'audit et de conseil.

Publié le 16/09/2004 - Par Eric Anselin - Salustro Reydel Management -

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