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La Lettre des Achats - Janvier 2002 N°91
Janvier 2002

Management

Dossier

Achats et fusions

Achats et qualité

Interviews

Jean-Claude Lefebvre, Solving International
“ Évaluer avec le fournisseur le coût de la prescription du client ”

David Weber, directeur des achats au sein de l’ACT Advanced Turbo, Garrett, groupe Honeywell
“ L’acheteur sera responsable de ses évaluations et de ses estimations, en particulier en cas de défaillance du fournisseur ”

Frédéric Nicaise, responsable qualité, délégation générale aux achats, Groupe Air France
“ Le service que les achats rendent aux clients internes sera aussi certifié ”

Points-clés

Achats et fusions
Les cinq points-clés

Achats et qualité
Les dix points-clés

Témoignages

Yasser Balawi, program purchasing manager VISTEON
« Rendre les fournisseurs responsables de la qualité et du processus de production »

Jamil Dhib, directeur technique SOTUFEM
« Le fabricant doit assurer la qualité des matériaux achetés »

Sylvain Lancigu, directeur de la qualité CAPELLE (Groupe Aluthea)
« La norme ISO 9000 incite à une meilleure organisation »

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Achats et qualité
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Normes de certification

Achat de compteurs d’électricité
Travailler sur le prix des produits ou le coût des processus ?

L’ACT Advanced Turbo
Accélérer la mise sur le marché

Intelligence artificielle collaborative
Définir les conditions optimales à la qualité

6 Sigma

Publié le 09/10/2004 - Par la rédaction

David Weber, directeur des achats au sein de l’ACT Advanced Turbo, Garrett, groupe Honeywell

“ L’acheteur sera responsable de ses évaluations et de ses estimations, en particulier en cas de défaillance du fournisseur ”

Garrett, producteur de turbos pour l’automobile, a établi une organisation en projet pour la mise sur le marché de nouveaux turbos en un temps réduit. Elle inclut les fournisseurs, qui utilisent les mêmes outils de gestion de la qualité que Garrett et ses clients. Pour David Weber, directeur des achats au sein de l’équipe de projet, la qualité est autant celle du produit et du process que du management du fournisseur, et l’acheteur en porte la responsabilité à l’égard du client final.

Quelles normes exigez-vous de vos fournisseurs ?
La certification ISO 9000 n’est plus suffisante pour évaluer la qualité d’un fournisseur. Les certifications exigées jusqu’à maintenant sont la norme QS 9000, mise en place par les constructeurs américains, EAQF en France et VDA 6 en Allemagne. Toutes ont été regroupées en une nouvelle norme mondiale baptisée TS 16949, avec un niveau d’exigence supérieur à QS 9000. Par exemple, la mesure de satisfaction du personnel ou encore la démultiplication des standards type QS 9000 chez les fournisseurs de rang 1 et 2 sont maintenant devenues des exigences fondamentales.
Quelles sont les autres exigences de qualité lors de la sélection des fournisseurs ?
Avant tout, nous évaluons la qualité de la direction des entreprises. Nous posons aussi la question des motivations finales du fournisseur et des incidences de la décision sur l’ensemble de l’environnement concurrentiel (SWOT Analysis). Très à l’amont de tout travail exploratoire, et avant de proposer des volumes extrêmement significatifs, nous avons une discussion avec la direction générale de l’entreprise ou, si nécessaire, les actionnaires. Elle a pour but de vérifier qu’il n’existe pas de divergences de stratégie et que nos fournisseurs ne se contentent pas d’être réactifs à leur marché mais sont réellement proactifs, avec une stratégie adéquate préalablement validée. Nous avons des exemples de fournisseurs entrés au panel après avoir prouvé l’adéquation de leur stratégie industrielle avec les forts taux de croissance de notre marché. Cette évaluation qualitative du management permet d’éviter que des documents confidentiels soient confiés à nos concurrents, par exemple à l’occasion d’un rachat ou d’une prise de participation. Nous vérifions aussi que les fonds propres de l’entreprise lui permettent de financer le développement d’un produit ou d’un site pour nous accompagner. Selon moi, cette stratégie de partenariat fait partie intégrante d’une démarche qualitative : il s’agit de s’appuyer sur des fournisseurs avec lesquels il n’y a ni craintes ni arrière-pensées. Cependant, cette stratégie est limitée par le nombre de fournisseurs car pour certains processus complexes, nous avons moins de dix fournisseurs à l’échelle mondiale. Il nous est parfois nécessaire de rechercher des fournisseurs « hors cadres » et de les faire évoluer, quitte à les pousser à se rapprocher en cas de synergies.
Comment évaluez-vous la qualité des fournisseurs originaires de pays émergents ?
Notre département Supplier Quality Development (SQD) réalise les audits des fournisseurs où qu’ils soient. Après les relations avec les directions générales vient le déploiement de l’activité SQD. Deux cas de figure sont possibles : si nous connaissons la technologie achetée, l’évaluation se fait d’abord par les achats puis par le SQD dans une seconde phase. Si la technologie est nouvelle, l’ACT et/ou les achats constituent le panel et valident l’aspect qualitatif de la technologie en question via l’expertise 6 Sigma de l’ACT. Une nouvelle technologie ou un nouveau process n’est autorisé à être lancé en série que si un niveau de 5 Sigma minimum est atteint et tenu dans le temps : sur des problématiques extrêmement complexes, l’atteinte du ni-veau 6 Sigma peut demander jusqu’à deux ans d’efforts au fournisseur avec l’aide des SQD.
Quels outils permettent de garantir la qualité pendant le déroulement d’un contrat ?
Pour le suivi des projets, Garrett utilise un cadre d’analyse dénommé PEP (Product Excellence Planning), transversal à la société et piloté bimensuellement par un comité de direction appelé PAC (Product Approval Comity). Le PEP permet de garantir la qualité des processus décisionnels au sein de l’entreprise : chacune des neuf phases de cette démarche doit être validée pour que la suivante puisse débuter. Les quatre premières étapes sont principalement sous la responsabilité de l’ACT. Elles intègrent des problématiques d’achat pointues, qui exigent entre autres le respect d’étapes dans la sélection du fournisseur. Celle-ci doit donner lieu à l’étude des performances en matière de qualité, de coût, de délai, de développement et de management. En particulier, le PEP exige l’attribution d’une note après audit, mais aussi l’emploi d’outils classiques d’analyse tels que l’AMDEC (amélioration des modes de défaillance et de criticité). Ce dernier outil d’analyse, qui a pour but l’identification des risques de non-qualité, est utilisé dans toutes les phases de vie d’un produit. Quand un risque est identifié, il faut évaluer son occurrence, sa criticité et son impact. Les AMDEC sont réalisées avec les clients et communiquées pour plan d’action aux fournisseurs. Enfin, en dehors de la méthodologie 6 Sigma, nous utilisons aussi des méthodes d’analyse moins classiques mais très pertinentes comme l’intelligence artificielle.
Dans quel cas avez-vous recours à l’intelligence artificielle ?
Prenons l’exemple d’un fournisseur dont le process est mal maîtrisé : à un moment ou à un autre, la part de valeur ajoutée perdue va se retrouver dans le prix offert. Aujourd’hui, les acheteurs ont encore du mal à aborder le problème à la base, c’est-à-dire à aider concrètement le fournisseur à améliorer sa performance. Bien souvent, la raison est le manque de temps pour l’analyse des paramètres, la méconnaissance du process ou encore l’absence d’outils. C’est là le champ d’application idéal de l’intelligence artificielle : quelques minutes suffisent, aucune connaissance d’outils ou de process n’est nécessaire et la lisibilité des résultats est immédiate. En manageant ainsi, par les faits, des problèmes complexes, il devient enfantin pour l’acheteur d’obtenir de la productivité de ce qui était auparavant une véritable boîte noire. À l’heure actuelle, aucun secteur industriel ne peut faire l’économie de ce type d’outil pour ses acheteurs… Au sein de Garrett, 6 Sigma a atteint sa limite lors de l’équilibrage des turbos, qui est un environnement industriel complexe, avec des milliers de paramètres cohabitant en temps réel. L’intelligence artificielle nous a permis de prévoir à plus de 82 % les incidents possibles lors de cette phase. À moyen terme, les fournisseurs devront mettre de tels outils en place, pour faire baisser les taux de rebuts, les stocks, le coût d’acquisition des produits et augmenter la productivité. L’intelligence artificielle collaborative est une clé incontournable de la prochaine révolution dans le monde de l’industrie.
Comment évolue le rôle de l’acheteur vis-à-vis de la qualité ?
Les nouvelles exigences de qualité impliquent un changement important pour l’acheteur. Ses compétences se sont démultipliées en cinq ans. Les achats sont à la charnière de nombreux métiers : technique par la connaissance des process et des matériaux, commercial par la négociation, productique par la conscience des contraintes de fabrication et qualité. Dans ce dernier domaine, l’acheteur participe aux audits QCDDM (qualité, coût, délai, développement, management) des fournisseurs. Par la suite, il sera responsable de ses évaluations et de ses estimations, en particulier en cas de défaillance du fournisseur : en cela il devient un vrai « process owner ». D’autre part, les contraintes environnementales sont de plus en plus fortes, et les acheteurs doivent les intégrer dans leurs exigences vis-à-vis des fournisseurs. En outre, la responsabilité éthique est une préoccupation croissante, mais les instruments de contrôle sont encore assez peu efficaces… Le rôle de l’acheteur dans la qualité produite chez le fournisseur sera encore amené à considérablement évoluer dans les deux ans à venir.

Portrait
David Weber (32 ans, IDRAC Lyon, BA University of Abertay-Dundee, CESA HEC 1999) a débuté sa carrière comme acheteur industriel pour Terex (grues mobiles) pendant six mois avant de devenir responsable des achats du groupe Carly (composants frigorifiques) et directeur achats pour ISRI (équipementier) pendant trois ans. Il a rejoint Honeywell en novembre 1999. Il a occupé, pendant cinq mois, la fonction de responsable achats fonderie et usinage avant de prendre successivement la direction des opérations de deux business units de 500 personnes et de 243,92 millions d’euros de chiffre d’affaires, avec pour activité la fabrication de turbos destinés aux constructeurs européens. En avril 2000, il a été nommé directeur des achats d’une des trois équipes de commercialisation accélérée pour Honeywell Garrett.
GARRETT en chiffres
Chiffre d’affaires : 1,52 milliard d’euros
Effectif : 6 000 personnes
Les clients des turbos fabriqués par Garrett sont situés à 70 % en Europe, ce qui explique qu’une grande partie de la production y soit effectuée :
• en France à Thaon-les-Vosges : 12 000 turbos par jour,
• en Italie à Atessa : 9 000 turbos par jour,
• au Royaume-Uni à Skemersdale avec 4 000 turbos par jour et à Cheadle pour les turbos de rechange.
Le groupe compte aussi des usines en Irlande, au Mexique, au Brésil, en Chine, au Japon et en Corée. Le centre mondial de recherche et développement du groupe Garrett est implanté à Thaon-les-Vosges.

Publié le 09/10/2004 - Par la rédaction

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