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La Lettre des Achats - Janvier 2002 N°91
Janvier 2002

Interview

Jacques Fimbel, directeur des achats et de la logistique (DAL), France Télécom
“ Nous avons maintenant la double mission de construire des accords-cadres et d’animer la fonction achats ”

Pierre Henri Odin, directeur des achats de Gemplus
“ Il faut que les acheteurs aillent au-delà du simple achat,qu’ils scrutent le marché et proposent une véritable stratégie ”

Publié le 17/09/2004 - Par Gisèle Lévy

Pierre Henri Odin, directeur des achats de Gemplus

“ Il faut que les acheteurs aillent au-delà du simple achat,qu’ils scrutent le marché et proposent une véritable stratégie ”

Une PME de 400 personnes a-t-elle besoin d'une direction des achats ? Oui répondait déjà, il y a dix ans, Marc Lassus, P-DG de Gemplus, qui engageait alors sa société dans une stratégie de croissance. Et s'il n'a pas réservé la priorité de ses investissements financiers à la fonction achats, il a investi dans les hommes. Pierre Henri Odin, devenu alors directeur des achats de Gemplus, a relevé le défi, proposé des méthodes, des modèles. Avec de l'imagination, de l'astuce et l'aide d'hommes de bonne volonté, il a créé des outils. Aujourd'hui, il aime à dire que, chez Gemplus, « les acheteurs ne font pas la vaisselle, mais la cuisine »...stratégique.

« Quand je suis rentré chez Gemplus, il y a neuf ans, la société était une PME de 400 « fonceurs ». Elle était dans une phase de développement accéléré et la priorité n’était pas au contrôle des dépenses. Il y avait deux personnes et demie aux achats, mais en fait, tout le monde achetait ! Néanmoins, notre P-DG était un visionnaire. Il se disait que si l’entreprise prenait de l’expansion, il faudrait optimiser les achats et que pour cela, il lui faudrait un patron d’achat. Je sortais d’une très grande entreprise, Sony. Les ambitions de Gemplus étaient réelles et le défi intéressant. Il fallait mettre en place une fonction achats avec des moyens forcément limités et des méthodes adaptées ».
Qu'entendez-vous par méthodes adaptées ?
Aujourd’hui, la fonction achats est parfaitement reconnue. À l'époque, il en allait autrement. Les sociétés qui avaient connu de gran-des réussites en matière de service achats, Valeo, Thales ou General Electric, avaient imposé la fonction, les procédures, donc le passage obligé par les achats… Chez nous, c’était impossible pour deux raisons : nos possibilités d'investissements étaient concentrées sur le développement international, la vente, le marketing ou encore la R & D. Les ressources des achats étaient de ce fait limitées. D'autre part, une approche autoritaire des achats aurait été rejetée par des prescripteurs qui avaient de fortes personnalités et déjà des habitudes. Nous avons donc choisi de démontrer notre utilité par la compétence. Il fallait rapidement obtenir des résultats : nous avons recouru à la méthode des « best practices », adaptant à notre société les formules qui marchaient chez nos modèles. Tout ce que nous avons bâti au départ, nous l’avons fait à notre échelle, parfois artisanalement, mais cela fonctionne, et nous avons automatisé par la suite.
Autrement dit, vous avez eu une approche stratégique dans la création du service achat ? Comment l'avez-vous fait évoluer ?
L’effectif de Gemplus s'est multiplié à tel point que l'on compte environ 7 000 personnes aujourd'hui. Le nombre d'acheteurs professionnels est passé à cinquante dans le monde dont 35 en France. C'est peu pour une société qui effectue 457,34 millions d’euros d'achats par an. Mais nous privilégions le recrutement d'acheteurs de haut niveau et de grande compétence. Nous voulons que ceux qui travaillent au service achats s'intéressent à ce qu'il y a d'intelligent et de passionnant dans la fonction, qu'ils aillent bien au-delà du simple achat, pour scruter le marché, proposer et mettre en place une véritable stratégie d'achat. Le domaine où nous évoluons, celui de l'achat high tech, est extrêmement réactif et sujet à des variations de grande amplitude. Il nous faut en tenir compte, anticiper les évolutions, savoir à quel moment passer des réservations de capacité auprès des fabricants pour ne pas être en rupture. Certaines de ces décisions ont un coût supplémentaire, dont il faut évaluer clairement l'opportunité en regard de gains commerciaux que l'on peut tirer d'un autre côté… Cela implique une « activité de renseignements » auprès de toutes les sources susceptibles de les fournir, et la mise en place d'un grand nombre d'indicateurs (prix, disponibilité, etc.). Bien entendu, il est impossible pour un acheteur de les traiter manuellement, le nombre d'informations étant trop important. Nous avons donc modélisé notre approche.
Comment est structuré le service achats ?
Compte tenu de la croissance très rapide de la société, nous avons conçu le service achats comme une société de services. Nous avons une structure très simple, avec une cellule achats industriels (composants, matières et sous-traitance), une cellule équipements, une cellule achats généraux et une cellule de coordination achats, que j'appelle « Purchasing Intelligence ». Elle met en place le système achats, les procédures, elle travaille sur le reporting, le contrôle budgétaire, assure la coordination achats sur la dizaine des sites à l'étranger. Progressivement, nous étoffons la structure, sans gros investissements systèmes, hormis un ERP Oracle sophistiqué. Notre rôle est d’être le plus en amont possible et nous consacrons une très grande part de notre énergie aux achats stratégiques qui constituent 80 % de la valeur : les semi-conducteurs, les prestations intellectuelles et les équipements.
Comment travaillez-vous avec les autres services ?
Nos acheteurs collaborent étroitement avec les autres services de la société, tels que la R & D, la production… Pour le choix d’un nouveau produit, nous travaillons en comité de sélection produit. Nous n’avons pas toujours les structures permettant d’avoir les binômes acheteurs-concepteurs. Lorsque nous sortons une nouvelle génération de carte à puce pour les télécoms, par exemple, nous travaillons avec le marketing et la R & D sur le choix des composants. De notre côté, nous effectuons des recherches. Et au moment de décider du choix du fournisseur, nous faisons ce que nous appelons un « chip selection process » où participe l’ensemble des fonctions : le marketing, la R & D, les achats, le groupe composants notamment. Aujourd'hui, il est impensable que la société sorte un produit ayant cet impact stratégique sans qu’il y ait eu un « chip selection process ». Et les fournisseurs ne l'ignorent pas. Ils savent qu’ils vont être jugés et étalonnés par un comité, sur des critères extrêmement objectifs. Dans ce comité, chacun apporte ses éléments, l’acheteur est un de ceux en qui apporte le plus. C'est lui qui construit le processus de sélection. Le groupe dé-cide de manière consensuelle, motivée, argumentée. Et c’est à ce moment que l’on va définir, en fonction de la conjoncture, la stratégie d'achat à adopter sur ce produit donné : Va-t-on prévoir une, deux ou trois sources d'approvisionnement ? Les coûts de développement ne seront-ils pas supérieurs à ce que l’on prévoit ?
Comment travaillez-vous avec vos fournisseurs ?
Nous avons établi une cartographie des fournisseurs : Il y a les « preferred », au nombre de deux ou trois par famille. Ils représentent en général 20 % du marché et sont en « short list » des appels d'offres. Ils ont des process qui nous conviennent, leurs accords avec nous sont très formalisés, ils ont un « key account manager » qui s'occupe de nous. Ils font chez nous l'objet de « scoring », connaissent leur positionnement économique et technologique à travers des retours de benchmarking. Ils ont des « road maps » en phase avec nos besoins… L'objectif de cette cartographie est d'indiquer avec qui travailler. Cette sélection, assortie du « scoring », constitue une garantie forte de résultats et justifie que les prescripteurs suivent nos indications, d'autant qu'ils ont participé à la sélection des fournisseurs. Cette méthode apporte une grande légitimité aux acheteurs, mais prépare également l'e-procurement, car aujourd'hui, 80 % des achats sont sous contrats-cadres.
Comment voyez-vous l'évolution de la fonction et du rôle des acheteurs ?
La flexibilité me paraît être le maître mot en matière d'organisation. Une société évolue en importance mais aussi dans ses activités. Le service achats ne peut donc être figé, ni dans sa taille, ni dans ses méthodes. Il n'est pas exclu que Gemplus, comme toutes les sociétés, ait des besoins de diversification et évolue vers une offre de services et de solutions complètes. Dans ce cas, les achats devront faire une part plus large aux prestations intellectuelles et mon modèle d'organisation, qui jusqu'ici était celui de sociétés très industrielles comme Valeo, Renault, évoluerait vers Microsoft ou Cisco. Aujourd'hui, notre organisation s'oriente vers la spécialisation des acheteurs en fonction du type d'achats qu'ils couvrent, achats stratégiques ou non. Les achats moins stratégiques vont être traités par des acheteurs classiques, qui abandonnent le réflexe de passeurs de commandes, surveillent la qualité et deviennent des traders. Ils pourront lancer des enchères lorsque c’est justifié.
Qui a en main les achats stratégiques ?
Pour ces achats, tels les semi-conducteurs, dont l'impact économique est important et la criticité forte, nous avons des acheteurs projets qui animent des réseaux de fournisseurs. Nous calqué notre schéma d'organisation sur ce que font les fournisseurs, autrement dit, en face de leurs « key account managers », nous mettrons un « key account buyer », véritable interface du fournisseur en interne. Un key account buyer peut se voir attribuer la responsabilité de travailler avec deux ou trois fournisseurs. Néanmoins, comme Gemplus a deux business units, Telecom et Banking & Securities, ils pourront être spécialisés par métier. La fonction achats étant une fonction horizontale, nos key account buyers devront pouvoir intervenir sur ces deux marchés, d'autant que le produit acheté est le même. D'où une politique de mobilité, avec des changements fréquents de portefeuille, et de communication en interne. Un key account buyer peut être responsable de plusieurs dizaines de millions d’euros d’achats par an. Ce sont des collaborateurs de très haut niveau, capables d'élaborer des stratégies sophistiquées. Ils ont comme partenaires en interne des patrons de R & D ou de marketing et s'adressent, en externe, à des interlocuteurs importants. Cette organisation se décline progressivement à l’ensemble de nos achats significatifs, industriels ou généraux.
Quelle est votre position en matière d'outils ?
Nous avons sans doute de grandes ambitions et bien sûr des moyens limités. En matière d'achats, nos approches sont très méthodologiques. D'autre part, nous avons la chance d'avoir, dans notre organisation et dans le groupe, des ingénieurs brillants, curieux d'internet et de l'informatique. Nous recourons sans hésitations à leurs compétences, mais toujours avec un même souci : modéliser notre savoir-faire et l'automatiser. C'est ainsi que nous avons bâti en interne un outil d'aide à la décision que nous appelons SCOOP. Nous sommes partis d'un solveur permettant d’optimiser les choix en intégrant un maximum de contraintes, mis en place chez nous il y a quelques années par un acheteur passionné de nouvelles technologies – il supervise aujourd’hui nos achats en Amérique. L’année dernière, dans une période de tension forte sur les marchés, nous avons cherché à le réutiliser pour optimiser nos choix tactiques et stratégiques. Un ingénieur des services de cryptologie de Gemplus, ma-thématicien hors pair, nous aidé à mettre au point les formules qui convenaient au modèle que nous avions imaginé. Nous avons confié la réalisation du logiciel à un de nos fournisseurs spécialisés en développement de softwares.
Quels bénéfices avez-vous tirés de cette démarche ?
L'opération nous a coûté 31 000 euros, alors que si nous nous étions adressé à un consultant informatique partant de zéro, nous l'aurions payé dix fois plus. Un investissement de cette importance était impensable sans idée précise du retour sur investissement. De la même ma-nière, nous avons mis au point un outil de scoring des fournisseurs, prenant des données dans notre ERP et les agrégeant sur des bases de données Access ou Excel. Nous l'utilisons pour les fournisseurs de matières premières, mais aussi de prestations intellectuelles, de softwares ou de conseil. C'est une application qui a été réalisée avec nos collègues de la qualité et des composants.
Est-ce une défiance à l'égard des outils du marché ?
Même si notre vision est orientée sur le progrès permanent des outils de décision et de simplification, nos ambitions doivent être à géométrie variable. En effet, notre métier est éminemment soumis aux fluctuations économiques. Après avoir connu, depuis 1988, une croissance de 30 à 40 % par an, culminant à 55 % l’an dernier, nous sommes tombés brutalement cette année à une croissance plus modeste, crise des télécoms oblige… Nous recourons à l’e-procurement pour les fournitures de bureau, en partenariat d’un grand fournituriste, avec l’e-mail connecté avec notre système d’information Oracle. Nous utilisons un intranet achats et avons mis en place un outil en work flow avec les demandeurs pour formaliser et automatiser les appels d’offres « e-tender ». Aux États-Unis, nous avons intégré la purchasing card dans nos achats. Nous faisons peu de commerce électronique, mais nous regardons ce qui se passe sur le marché. Cela ne veut pas dire qu'en la matière nous restons inactifs… Nous avons attendu qu’Oracle mette en place un outil, puisque nous travaillons par ailleurs avec cet éditeur. Nous préparons le cadre du changement, autrement dit les méthodes. Nous formons les acteurs de la fonction achats-appros et nos collègues prescripteurs à travailler dans un concept d’e-procurement.
Comment, compte tenu de la crise, voyez-vous l'avenir ?
Nous avons réussi à mettre en place une force d’achat et des outils qui fonctionnent bien dans le cadre de contraintes internes et externes qui nous étaient imposées. Nos acheteurs ont brillamment résisté aux contraintes de croissance. Aujourd'hui, je doute que la crise qui affecte le secteur high tech nous déstabilise. Bien au contraire : gérer la crise, c'est anticiper la croissance.

Portrait
Pierre Henri Odin (50 ans, Esap, Cesa Achats HEC) a consacré l’essentiel de sa carrière aux achats high tech à l’international et à la mise en place de la fonction dans différentes entités. Il a notamment été responsable des achats de Spit de 1981 à 1985, directeur des achats Magnétoscope pour Thomson Consumer-J2T Vidéo de 1985 à 1987 puis directeur des achats pour Sony France à partir de 1987. C’est en 1992 qu’il a rejoint la direction des achats de Gemplus. Pierre Henri Odin a également été président de la CDAF Méditerranée de 1996 à 2000 et vice-président d’ACA, (anciens élèves du Cesa Achats de HEC Management).
Chiffres-clés
Chiffre d'affaires 2000
1 205 millions d'euros
Achats faisant l'objet de commandes 480 millions d'euros
• Matières premières et sous traitance 60 millions d'euros
• Semi-conducteurs
280 millions d'euros
• Équipements : 45 millions d'euros
• Achats généraux : 125 millions d'euros dont 50 % de prestations intellectuelles et 17 % de voyages et transport
Effectif total des achats : 50 personnes dont 15 à l'étranger

Publié le 17/09/2004 - Par Gisèle Lévy

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