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La Lettre des Achats - Janvier 2002 N°91
Janvier 2002

Management

Dossier

Achats et fusions

Achats et qualité

Interviews

Jean-Claude Lefebvre, Solving International
“ Évaluer avec le fournisseur le coût de la prescription du client ”

David Weber, directeur des achats au sein de l’ACT Advanced Turbo, Garrett, groupe Honeywell
“ L’acheteur sera responsable de ses évaluations et de ses estimations, en particulier en cas de défaillance du fournisseur ”

Frédéric Nicaise, responsable qualité, délégation générale aux achats, Groupe Air France
“ Le service que les achats rendent aux clients internes sera aussi certifié ”

Points-clés

Achats et fusions
Les cinq points-clés

Achats et qualité
Les dix points-clés

Témoignages

Yasser Balawi, program purchasing manager VISTEON
« Rendre les fournisseurs responsables de la qualité et du processus de production »

Jamil Dhib, directeur technique SOTUFEM
« Le fabricant doit assurer la qualité des matériaux achetés »

Sylvain Lancigu, directeur de la qualité CAPELLE (Groupe Aluthea)
« La norme ISO 9000 incite à une meilleure organisation »

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Vivendi Universal
Fusion tambour battant

Tribune
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Achats et qualité
Vers l’intégration de la performance économique

Normes de certification

Achat de compteurs d’électricité
Travailler sur le prix des produits ou le coût des processus ?

L’ACT Advanced Turbo
Accélérer la mise sur le marché

Intelligence artificielle collaborative
Définir les conditions optimales à la qualité

6 Sigma

Publié le 09/10/2004 - Par la rédaction

Vivendi Universal

Fusion tambour battant

La méthode des nouveaux managers ? Anticiper, dégager vite les résultats positifs, développer et appliquer de solides méthodologies et des outils de mesure. Françoise Missant, directrice des achats groupe de Vivendi Universal, a participé à la fusion Vivendi, Canal Plus et Universal Seagram. Elle a relaté son expérience au salon Externaliser.

Rarement l'implication des achats dans la fusion de sociétés a été aussi totale que dans celle de Vivendi, de Canal Plus et d’Universal Seagram. Dès juillet 2000, soit cinq mois avant l'opération, les achats travaillaient déjà à définir les améliorations financières qui pouvaient être retirées des synergies entre les sociétés, identifiant les segments, quantifiant les gains potentiels et déterminant les méthodes à utiliser pour dégager rapidement des résultats susceptibles de rassurer les actionnaires.
Dès juillet, les achats des différentes sociétés échangeaient leurs informations en donnant des fourchettes, mais pas de chiffres précis. Néanmoins, avec ces indications, la direction des achats de Vivendi a pu, en tenant compte des effets de volumes et des migrations vers les meilleurs contrats, définir des gains. Cela n'a pas été un travail d'évaluation grossière, même si les équipes ne donnaient pas d'informations précises. Les produits ont été classés par catégories, des stratégies ont été définies par catégories de produits, des plans de réalisation ont été élaborés avec le calendrier d'impact financier à un horizon de trois ans… Des outils de suivi des synergies ont été mis en place, notamment des "scorecards", permettant de traquer ces gains financiers, mais aussi de suivre les plans d'action mis en place.
Le 11 décembre, lorsque les assemblées ont signé la fusion, les achats des diverses sociétés étaient prêts à travailler ensemble... pour la bonne raison qu'ils l'avaient déjà fait. Il ne restait plus qu'à donner les chiffres précis et mettre les contrats sur table. « À la fusion, la direction achats était donc prête à délivrer très rapidement des "quick wins", déclarait Françoise Missant, directrice des achats de Vivendi. La direction a développé des benchmarks externes sur l'informatique, les voyages. Elle a mis en place des mesures d'écart des performances à partir de la connaissance désormais précise des conditions négociées auprès des fournisseurs, elle a renforcé le taux de pénétration des contrats, autrement dit, instauré une plus grande discipline d'achat à des groupes habitués à la décentralisation ». De nombreuses autres possibilités de synergie ont été trouvées, dans d'autres segments d'achats, notamment pour l'imprimerie.

Faire un choix d’organisation

Mais il fallait désormais bâtir une organisation achats. Les cultures des sociétés fusionnées étaient différentes, leur organisation aussi : Vivendi était décentralisée, Seagram très centralisée. D'autre part, les deux équipes achats groupe étaient coupées des entités fonctionnelles. Il fallait renforcer, par la communication, l'adhésion des business units aux achats groupes. Qu'allait-on faire : centraliser les achats et réunir tous les acheteurs au même endroit ? Ou décentraliser les services achats en les laissant près du terrain ? « J'ai milité pour cette seconde solution, reprend Françoise Missant. Nous avons favorisé l'émergence d'un autre modèle : le "lead be you" qui permettait de confier à des équipes d'acheteurs professionnels se trouvant dans les entités, des missions pour l'ensemble du groupe, bien qu'ils ne fassent pas partie de ma direction achats ». « J'avais récupéré à mon arrivée les équipes des ex-Vivendi et des ex-Universal, les unes étant basées à Los Angeles et en charge de l'Amérique du Nord, les autres basées à Paris, en charge de la France et rêvant de l'être de l'Europe. Nous nous sommes réorganisés de manière à ne faire qu'une équipe qui couvre l'ensemble du monde ».
Chez Vivendi Universal, le rôle des achats est de fixer le cap et de piloter. « Nous avons clairement défini les enjeux par famille d'achats, qu'il s'agisse d'achats transverses ou d'achats cœur de métier gérés par les équipes proches des business units. Nous avons passé en revue tous les leviers d'achats et les gains qui pouvaient être générés ». Le rôle de la direction des achats groupe est également de contrôler les opérations. Et dans ce domaine, le système de scorecards permet de suivre les plans d'action par objectifs, de les mettre à jour et par conséquent de contrôler la réalisation et le déroulement concret de chacune des étapes.

Des outils en support

La société s'est dotée d'un certain nombre d'outils pour accroître l'efficacité des achats, tel un extracteur qui récupère les informations comptables de chaque société. Des sociétés du groupe avaient déjà mis en place, avant la fusion, des outils d'e-procurement : Commerce One, Ariba, BBP notamment. La cellule d'achats groupe a profité de ces expériences pour effectuer, à travers des réunions, des benchmarkings en interne et assurer ainsi une veille technologique pour les autres sociétés de Vivendi Universal.
Néanmoins, ce qui fait la réussite d'une fusion, c'est la capacité des dirigeants à créer une image groupe et à animer les équipes des diverses entités. Des séminaires d'intégration ont réuni les équipes françaises et américaines. La direction achats groupe a favorisé la mobilité des hommes à travers le monde, créé des comités achats spécialisés sur des segments tels les « travel committees », faisant ainsi participer les diverses équipes et encourageant de la sorte « la cross fertilisation ». Le développement d'un intranet, de plus en plus riche, est venu en support d'une communication plus axée sur le groupe. Toutes ces actions ont un but : faire jouer à plein la synergie et réaliser la véritable fusion, celle des idées.

Vivendi Universal en chiffres
Chiffre d’affaires : 41,8 milliards d’euros
Chiffre d’affaires du 1er semestre 2001 26,44 milliards d’euros
Effectif : 320 000 personnes
Au moment où nous écrivons, Vivendi négocie le contrôle de la société USA Networks, groupe de télévision et de commerce électronique américain (1,2 milliard de dollars de chiffre d'affaires).

Publié le 09/10/2004 - Par la rédaction

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