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La Lettre des Achats - Janvier 2002 N°91
Janvier 2002

Management

Dossier

Achats et fusions

Achats et qualité

Interviews

Jean-Claude Lefebvre, Solving International
“ Évaluer avec le fournisseur le coût de la prescription du client ”

David Weber, directeur des achats au sein de l’ACT Advanced Turbo, Garrett, groupe Honeywell
“ L’acheteur sera responsable de ses évaluations et de ses estimations, en particulier en cas de défaillance du fournisseur ”

Frédéric Nicaise, responsable qualité, délégation générale aux achats, Groupe Air France
“ Le service que les achats rendent aux clients internes sera aussi certifié ”

Points-clés

Achats et fusions
Les cinq points-clés

Achats et qualité
Les dix points-clés

Témoignages

Yasser Balawi, program purchasing manager VISTEON
« Rendre les fournisseurs responsables de la qualité et du processus de production »

Jamil Dhib, directeur technique SOTUFEM
« Le fabricant doit assurer la qualité des matériaux achetés »

Sylvain Lancigu, directeur de la qualité CAPELLE (Groupe Aluthea)
« La norme ISO 9000 incite à une meilleure organisation »

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Achats et qualité
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Normes de certification

Achat de compteurs d’électricité
Travailler sur le prix des produits ou le coût des processus ?

L’ACT Advanced Turbo
Accélérer la mise sur le marché

Intelligence artificielle collaborative
Définir les conditions optimales à la qualité

6 Sigma

Publié le 09/10/2004 - Par la rédaction

Jean-Claude Lefebvre, Solving International

“ Évaluer avec le fournisseur le coût de la prescription du client ”

Intégration plus grande des fournisseurs autour des fournisseurs de rang 1, risque de surqualité, approche par les processus afin d’accroître la qualité tout en réduisant les coûts : Jean-Claude Lefebvre, vice-président au sein de Solving International, fait le point sur une démarche qualité où l’implication grandissante des acheteurs est de plus en plus stratégique.

Quelles sont les évolutions les plus marquantes de la certification ?
Les outils de mesure et d’audit de la performance des fournisseurs ont connu récemment une évolution marquante avec le mouvement d’harmonisation des normes (nouvelle norme ISO 9001:2000, norme TS16949). D’autre part, dans le mode de management de la qualité par les donneurs d’ordres, il faut noter une évolution vers plus d’intégration des fournisseurs dans une entité unique, le fournisseur de premier rang devant assurer le contrôle de la qualité des fournisseurs de rang 2 et 3. Ceci participe d’un mouvement d’appel au marché fournisseur pour la construction de sous-ensembles plutôt que pour des pièces élémentaires, les donneurs d’ordres s’orientant plus vers l’intégration que vers la fabrication.
Comment évoluent les exigences de qualité des donneurs d’ordres ?
Elles sont de plus en plus élevées et il est nécessaire de vérifier qu’elles correspondent aux attentes du marché. Dans certains cas, en effet, les produits recèlent des surqualités inutiles parce qu’imperceptibles pour le client final. Il faut alors rétablir un niveau de qualité qui correspond à la perception du client. Et les achats sont bien placés pour réaliser l’adéquation entre qualité finale et qualité des productions des fournisseurs : il s’agit d’évaluer, avec le fournisseur, le coût de la prescription du client, c’est-à-dire analyser le coût de la qualité et le comparer à la qualité perçue par le consommateur, en coordination avec le service marketing de l’entreprise.
Est-ce suffisant pour réduire les coûts ?
Non, et il est aussi nécessaire d’initier une autre démarche, l’approche par les processus, pour augmenter la qualité tout en diminuant les coûts. Ceci y compris en proposant une augmentation du prix d’achat des produits pour baisser le coût global du processus. Par exemple, il peut y avoir incohérence entre la qualité des machines, très performantes, et la qualité des emballages utilisés. Un emballage plus résistant pourra permettre d’obtenir toute la productivité potentielle d’une ma-chine, en réduisant la fréquence des arrêts de production. Ceci nécessite obligatoirement une organisation en projet, qui seule permet une approche globale de la qualité du processus.
À qui revient le droit de modifier les processus ?
L’arbitrage final appartient à la direction générale et ce d’autant plus que les limites de cette démarche résident dans le nombre de contributeurs internes impliqués dans le projet. C’est pour cette raison que cette réflexion doit être appliquée à des processus ayant un fort impact sur les résultats, en général des processus situés au cœur du métier de l’entreprise. Dans certains cas, la société pourra alors créer une cellule rattachée à la direction générale, qui sera en charge du contrôle des processus transverses.
Quel est alors le rôle des acheteurs ?
La direction des achats reste bien placée pour transmettre à la direction générale les différentes contraintes de la production, de la recherche et développement, du service marketing et clientèle et des fournisseurs. Les acheteurs sont alors garants de la cohérence des prescriptions des différentes entités de l’entreprise et le rôle des directions des achats devient plus stratégique. Mais pour remettre en cause les prescriptions de qualité, les acheteurs doivent être capables de porter un jugement sur la diminution des coûts d’achat, c’est-à-dire juger de leur pertinence du point de vue du processus global. Ceci implique peut-être une réforme du système de contrôle de la performance et du système de rémunération des acheteurs, souvent indexé sur les réductions de prix d’achat.

Publié le 09/10/2004 - Par la rédaction

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