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La Lettre des Achats - Avril 2002 N°94
Avril 2002

Management

Dossier

Achats et résultats financiers

Achats en ligne

Interviews

Alain Darney, directeur des achats, Groupe SNPE
“ Donner la responsabilité maximale aux unités opérationnelles ”

Christine Bénard, vice-présidente achats groupe, Valeo
“ D’une logique de négociation par les achats à une logique de management de la relation fournisseurs par l’entreprise ”

Jean-Guy Laujin, responsable du projet e-business,Renault VI, Groupe Volvo
“ Accélérer et optimiser le processus de sourcing stratégique avec les nouvelles technologies ”

Jean-Pascal de Casanove, responsable du projet e-procurement, Pechiney
“ La qualité du business plan et son objectivité conditionnent la réussite d’un projet ”

Jean-Louis Robin,chef de projet e-procurement,Aventis
“ L’outil permettra aux utilisateurs de respecter sans effort les procédures achats ”

Bruno de Larminat,en charge du projet e-procurement, Italcementi-Ciments français
“ Maîtriser en interne le processus électronique,le plus en amont possible de l’enchère ”

Rémi Mialet, directeur des achats groupe, Saint-Gobain
“ L’e-procurement est un outil pour le sourcing stratégique et la globalisation des achats ”

Catherine Cauwet, directrice des achats, Nestlé France
“ La crédibilité auprès des fournisseurs reste un enjeu majeur pour atteindre nos objectifs ”

Patrick Le Laouenan,directeur des achats, Sanofi-Synthélabo
“ Nous n’avons pas attendu les places de marché pour mettre en place des processus achats efficaces ”

Points-clés

Achats et résultats financiers
Les cinq points-clés

Achats en ligne
Les dix points-clés

Témoignages

Marc Petitqueux Directeur des achats, Ratier-Figeac
“ Les outils technologiques nous accompagnent dans notre stratégie ”

Serge Vanborre Chef de projets informatiques achats
“ La capacité du système à évoluer et à s'adapter est une donnée fondamentale dans le choix de la technologie ”

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Les erreurs de l’e-procurement
Entre précipitation et manque de réflexion

E-procurement
Bouger les habitudes et manager le changement

Intranet achats
Air Liquide développe son espace public achats

E-procurement
Agilent Technologies passe en ligne

Publié le 16/09/2004 - Par la rédaction

Les erreurs de l’e-procurement

Entre précipitation et manque de réflexion

L’idée du « il fallait absolument y aller » a longtemps dominé, parce qu’éditeurs et cabinets de conseil insistaient lourdement sur le sujet. Nombre de directions générales ont aussi abondé dans ce sens, dans le cadre de politiques bien plus vastes que les seuls achats. « Il nous est arrivé de réaliser des enchères alors que nous avions prévenu que le gain ne serait pas intéressant car le marché ne s’y prêtait pas. Même averti, le directeur financier nous a demandé de réaliser l’enchère pour qu’il puisse annoncer avoir utilisé cet outil lors de la présentation annuelle de ses comptes. Ce genre de pratiques n’est plus d’actualité aujourd’hui », reconnaît un consultant. Pas si sûr…
C’est souvent à l’échelle des directions que se sont prises les décisions d’implanter des solutions, avec, ensuite, l’obligation pour les services achats de les utiliser, sans avoir été impliqués dans le choix et encore moins dans la négociation sur le mode de rémunération du prestataire internet. La maturité des prestataires a aussi été un point important dans le ralentissement des mises en œuvre. Si les services achats sont peu loquaces sur des échecs qui les impliquent plus ou moins directement, certains soulignent l’immaturité d’offres et surtout de prestataires dont le positionnement, les stratégies et les alliances ne sont pas toujours des plus clairs. À quelques exceptions notables, il est encore difficile d’obtenir d’un prestataire ne serait-ce que son chiffre d’affaires, et encore moins ses résultats. Toutefois, la sélection naturelle entraîne déjà une forte évolution du marché.

L’organisation avant l’e-procurement

Autre point négligé : les réorganisations qui précèdent bien souvent le passage à l’achat en ligne. L’on avait bien souvent oublié que les systèmes ne fonctionnent que si l’on a repensé les achats et qu’ils ne constituent pas un préalable à l’achat mais bien le contraire – ce qui est loin d’être le cas dans toutes les entreprises. Si internet peut aider à atteindre cet objectif, il n’est que l’outil d’une politique. L’illustration en est notamment faite par Pechiney où l’on s’est appuyé sur les 200 accords-cadres déjà existants dans le groupe pour passer en ligne. Si un achat paraissait « procurable », mais sans accord-cadre, le service achats le prenait en main. Ce que souligne Jean-Pascal de Casanove, responsable du projet e-procurement, pour qui « le travail de sourcing, et plus largement le véritable travail de l’acheteur, a été fait au préalable ». Il en est de même au sein d’Aventis où les catalogues ont fait partie d’une négociation globale qui concernait l’ensemble de l’achat.
Les retards accumulés seraient donc dus à une mauvaise préparation en amont de la mise en place de la solution. Dans d’autres cas, ce sont des doublons qu’il a fallu gérer, des fournisseurs qu’il a fallu convaincre, voire même des problèmes de propriété intellectuelle qu’il a fallu résoudre. Beaucoup d’embûches donc, pour des achats bien souvent non stratégiques. Autre erreur rencontrée : passer directement au système définitif, sans lancer de pilotes préalables, avant de procéder à des déploiements.

Publié le 16/09/2004 - Par la rédaction

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