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La Lettre des Achats - Mai 2002 N°95
Mai 2002

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Comment draguer les actionnaires en prétendant réduire les coûts

Étude Deloitte Consulting
Les banques françaises, championnes d’Europe de la maîtrise des coûts

Extrait en avant-première
E-sourcing, la révolution dans l’achat stratégique

Achats d’imprimés en ligne
Les acheteurs encore en pointillé

Ludovic Lannoue, Directeur marketing de l’enseigne Géant
“ L’outil nous permettra de tracer les dossiers, avec des informations fiables ”

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Les prestataires à la rencontre de leurs donneurs d’ordres

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PSA Peugeot Citroën ouvre les portes de sa stratégie business to business

Publié le 15/09/2004 - Par la rédaction

Extrait en avant-première

E-sourcing, la révolution dans l’achat stratégique

Alors qu’internet passe au purgatoire, cinq dirigeants du prestataire d’enchères Trade2B se sont rassemblés pour faire le point sur le sujet. Leur objectif : proposer une vision complète de l’e-achat aux acheteurs et surtout des bénéfices qu’ils peuvent en retirer. Avec, à la clé, quelques extraits sélectionnés en avant-première par La Lettre des Achats sur les thèmes du supply chain management, des outils d’ingénierie collaborative et des gains apportés par cette nouvelle génération d’outils électroniques.

1.5.1 Supply Chain Management
L'objectif du supply chain management (ou supply chain integration) est d’apporter une totale transparence sur toute la chaîne commerciale, d’amont en aval. Des clients peuvent prendre connaissance de la disponibilité d’un produit en consultant le stock des produits finis. De même, grâce aux données de planification de production de leur client, les fournisseurs peuvent s’adapter aux variations de la demande, par la fabrication anticipée, le recours à des forces de travail temporaire ou l’utilisation de la flexibilité de la main-d’œuvre. Plus les étapes de la chaîne seront intégrées, meilleur sera le résultat. […]
1.5.2 Supplier collaboration
La « supplier collaboration » est utile dans la conduite de projet. Il s'agit de la coopération orientée des différents participants d’une même organisation et/ou de plusieurs organisations.
Les fonctions et caractéristiques relatives aux fournisseurs les plus importantes sont :
• les fonctions de planification
• le soutien à la communication
• la gestion de document
Une planification conjointe peut, par exemple, raccourcir de façon significative la durée du projet. Dans ce cas, une solution globale peut être optimisée plutôt que chaque participant n'optimise que sa propre planification. Le risque de rupture est réduit également, pui-sque tous les participants ont connaissance des points critiques et que les retards dans le plan sont détectés plus rapidement. Enfin, si un projet ne devait pas être achevé comme prévu, un outil de gestion de projet pourra aider à estimer les dommages nés des différents oublis.
La gestion des documents et de la communication fluidifie l'échange d’informations entre les participants du projet. La mise à disposition des informations permet d’éviter des pertes d'information, en particulier lors des changements de participants ou entre les différentes phases du projet (dans l’immobilier par exemple : de la phase de construction à la phase d'administration). Des éditeurs sont généralement spécialisés dans certaines branches et/ou types de projets. […]
1.5.3 Supplier développement
Le supplier développement est un cas particulier de la supplier collaboration visant la coopération entre clients et fournisseurs dans le secteur recherche & développement. […]
4.3 Collaborative engineering tools
Dans des projets d’installation ou de construction extrêmement complexes – outre le règlement commercial – la clarification technique et le développement de solutions sont des éléments essentiels de la phase d’appel d'offres. Pour ces projets, les deux parties investissent des milliers d’heures d'ingénierie avant d’en arriver à une première décision d'adjudication partielle. Des dessins techniques dotés de remarques doivent être échangés entre les départements des deux côtés et épurés sur différentes versions.
Parfois, l’échange de documents, tel que présenté dans l'appel d'offres, échoue à cause de barrières techniques et/ou en raison d’un souci de protection de savoir-faire. Puisque le marché de la CAO n'est pas encore normalisé, il peut arriver que les fournisseurs ne disposent pas du logiciel qualifié pour ouvrir – et encore moins traiter – les plans de l'entreprise acheteuse. D’autres fois, certaines entreprises ne désirent pas transmettre aux fournisseurs des plans d'ingénieurs élaborés, mais préfèrent uniquement leur fournir des croquis grossiers que le fournisseur pourra commenter par le biais d’annotations Red-Lining. Dans ce cas, on devrait utiliser des modules collaborative engineering qui grâce à l’utilisation de CAD-Viewer et Red-Lining, permettent l’échange rapide d’informations. […]
4.3.1 Principe de base et critères de succès
Le principe de base du collaborative engineering est dé-montré au moyen d'un ex-emple simple sur la base de la place de marché Engineering ec4ec. Le point de départ réside dans les modifications apportées par le fournisseur à un produit et leur approbation par le service technique de l'entreprise acheteuse. […] Grâce au CAO-viewer intégré dans la place de marché, les dessins peuvent être représentés en deux ou trois dimensions chez chaque fournisseur. Différentes options zoom, pivot et changement de perspective permettent une bonne visualisation de la solution technique, même si l’on ne dispose pas de son propre logiciel de CAO.
Des commentaires peuvent être placés directement par les participants aux points de dessin pertinents. Ceux-ci sont notés sur une feuille quasiment transparente, pour éviter que le dessin original soit modifié. L'ingénieur travaillant sur le projet sait ainsi exactement à quels points les demandes de modification s’appliquent, voire à quel point de la solution les commentaires se réfèrent. […] Par le workflow intégré, les techniciens de l'entreprise acheteuse peuvent, après expertise de la solution proposée par le fournisseur, donner leur accord technique à l'achat, et demander au fournisseur de faire une offre sur la base de la dite solution […]. Cet exemple simple illustre déjà de manière impressionnante la nouvelle qualité de travail coopératif entre les entreprises grâce à l'utilisation des outils de collaborative engineering et les implications pour l'achat stratégique, ou plus particulièrement pour des projets techniquement complexes. […]
Résumé
Ci-après un tour d’horizon des principaux avantages des outils de collaborative engineering du point de vue de l'achat :
• Accélération de la clarification technique par une simplification d'interface : Des experts considèrent qu’une ingénierie collaborative, en combinaison avec une gestion de projet collaborative, permet de réaliser jusqu'à 30 % d’économie sur la durée globale du projet (surtout pour des projets de grande envergure). Des exemples tels que le nouvel aéroport de Hong Kong ou les projets de BlueFly soutiennent cette affirmation.
• Marges de manœuvre de prix supplémentaires dans le projet par la prévention des surcoûts pour le fournisseur : Dans l’ingénierie des industries de transformation, les surcoûts dissimulés ou ouverts dus à des pertes d'interface et des erreurs de communication représentent généralement plus de 10 % du volume global des projets. Si l’on réussit à diviser ces frais par deux par la transition vers une plate-forme de communication uniforme, on obtient une marge de manœuvre supplémentaire pour des baisses de prix au sein du projet global.
• Un déploiement de personnel moins élevé pour la clarification technique dans l’entreprise : L'utilisation d'une plate-forme uniforme simplifie clairement l'évaluation technique des différents fournisseurs et abaisse le déploiement de personnel dans le cadre du projet. Des experts parlent d’économies d’au moins 50 %, selon la dimension du projet et sa complexité technique. […]
5 Le facteur clef pour la nouvelle vague de gains se trouve dans les outils d’analyse et d’organisation de seconde génération
Les applications présentées dans les chapitres précédents font d’ores et déjà partie des outils solidement établis auprès des meilleurs acheteurs dans les secteurs de pointe, comme par exemple l'industrie automobile. Avec des outils de type enchères inversées (reverse auctions), de grands potentiels d'économie sont réalisés à court terme.
Les outils-logiciels présentés dans ce chapitre visent l'étape du processus : quel levier est à activer et dans quel cas ? Dans quels départements doit-on prendre des mesures d'accompagnement pour assurer le succès ? Quelles sont les innovations particulièrement réussies dans le département achats qui devraient être présentes dans l'entreprise entière, pour permettre leur répétition ?
Ces questions exigent plus de transparence concernant les propres activités et structures et ce, à chaque moment, à chaque étape de décision et à chaque place dans l'organisation. Ce qui ne pouvait être atteint peut être traité aujourd’hui grâce aux nouveaux outils de traitement des données et devient accessible aux décideurs.
5.1 Le manque de transparence relatif aux processus et aux structures internes conduit à des pertes d’efficacité des achats
Par le développement rapide de la structure des entreprises, que ce soit par une croissance interne ou par des fusions et acquisitions, le système d’information d’un grand nombre d'entreprises est très hétérogène. Cela a pour conséquence que des ERP lourds et chers n'offrent pas toujours un aperçu complet des informations nécessaires. De plus, l’absence de centralisation provoque des prises de décisions sur des bases différentes : parfois on dispose d’informations pertinentes et dans d’autres cas les décisions sont prises à partir de données trop vagues.
Faute de consolidation, un grand groupe de la distribution n'a pas la possibilité, par exemple, de mettre en place des analyses pertinentes sur son système de gestion des marchandises, même si cela concerne l’ensemble des produits. Pour cela le traitement des achats par famille est nécessaire.
Une autre industrie appréhende mal 60 % de ses achats lors de la planification d’un nouveau produit vendu car les nomenclatures sont différentes par rapport à l’ancien modèle. De plus, certaines personnes dans l'entreprise ne partagent pas les informations précieuses concernant les approvisionnements car les données n’ont pas le même format.
De tels problèmes conduisent à de grandes pertes parfois compensées par la bonne coopération de chacun. Mais pas dans tous les cas. Des décisions sont alors prises avec une mauvaise analyse car l'information est limitée. Une fois que la mauvaise direction a été prise, il est rare qu’elle soit corrigée pendant sa réalisation. Les conséquences sont des pertes d'efficacité de productivité.
Des analyses statistiques – souvent des tableaux Excel ou des outils de type de ceux développés par l'entreprise américaine SAS – aident à la décision dans le processus achats. Ces solutions sont encore souvent isolées et leurs applications dépendent du bon vouloir des collaborateurs. […]
5.2 De nombreux nouveaux outils basés sur le web aident à l’analyse des projets complexes avec un nombre élevé de participants internes et externes à l'entreprise
Alors que les premières applications pilotes remontent à peu de temps, les outils applicables pour l'amélioration des processus décrits connaissent actuellement un développement rapide. À ce propos, il existe des instruments facilitant la transparence au cours des différentes phases et d’autres qui visent plutôt l'amélioration du travail collaboratif. Le but étant une organisation totalement intégrée, permettant de soutenir les processus assurant le succès au sein d’une seule plate-forme.
[…]

Ces extraits sont empruntés à l’ouvrage e-sourcing, la révolution dans l’achat stratégique, par Eberhard Aust, Christophe Baron, Wolfe Diener, Jean-Jacques Durante Oliver A. Lüth © Oliver A. Lüth éditeur, Paris, 2002, 150 pages, 49 euros.

Les auteurs
Dr Eberhard Aust est cofondateur de Trade2B et associé. Il est responsable des projets clients, du développement IT et du bureau de Brasov. Il occupait auparavant la fonction de directeur de projet chez McKinsey & Company.
Christophe Baron est cofondateur de Trade2B Paris et associé de Trade2B. Il est aussi responsable de Trade2B SAS Paris. Avant de rejoindre Trade2B, Christophe Baron était directeur de division d'une grande SSII.
Wolfe Diener est cofondateur de Trade2B et associé. Il est responsable des projets clients, des relations fi-nances/investisseur et du bureau de Munich. Il était auparavant directeur de projet chez McKinsey & Company.
Jean-Jacques Durante est cofondateur de Trade2B Paris et associé de Trade2B. Il est responsable de Trade2B SAS Paris. Avant la création de Trade2B, Jean-Jacques Durante était directeur général de L.T.M. (fabricant de projecteurs).
Dr Oliver A. Lüth est cofondateur de Trade2B et associé. Il est responsable des projets clients, marketing, presse du bureau de Mayence. Il était auparavant directeur de projet chez McKinsey & Company.

Publié le 15/09/2004 - Par la rédaction

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