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La Lettre des Achats - Janvier 2002 N°91
Janvier 2002

Management

Dossier

Achats et fusions

Achats et qualité

Interviews

Jean-Claude Lefebvre, Solving International
“ Évaluer avec le fournisseur le coût de la prescription du client ”

David Weber, directeur des achats au sein de l’ACT Advanced Turbo, Garrett, groupe Honeywell
“ L’acheteur sera responsable de ses évaluations et de ses estimations, en particulier en cas de défaillance du fournisseur ”

Frédéric Nicaise, responsable qualité, délégation générale aux achats, Groupe Air France
“ Le service que les achats rendent aux clients internes sera aussi certifié ”

Points-clés

Achats et fusions
Les cinq points-clés

Achats et qualité
Les dix points-clés

Témoignages

Yasser Balawi, program purchasing manager VISTEON
« Rendre les fournisseurs responsables de la qualité et du processus de production »

Jamil Dhib, directeur technique SOTUFEM
« Le fabricant doit assurer la qualité des matériaux achetés »

Sylvain Lancigu, directeur de la qualité CAPELLE (Groupe Aluthea)
« La norme ISO 9000 incite à une meilleure organisation »

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Achats et fusions
Les achats boostés par les fusions

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Des fusions et des hommes, par Philippe Very

Vivendi Universal
Fusion tambour battant

Tribune
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Achats et qualité
Vers l’intégration de la performance économique

Normes de certification

Achat de compteurs d’électricité
Travailler sur le prix des produits ou le coût des processus ?

L’ACT Advanced Turbo
Accélérer la mise sur le marché

Intelligence artificielle collaborative
Définir les conditions optimales à la qualité

6 Sigma

Publié le 09/10/2004 - Par la rédaction

À lire

Des fusions et des hommes, par Philippe Very

Plus de la moitié des fusions acquisitions ne créent pas la valeur attendue. Un taux normal, explique Philippe Very, professeur à l'EDHEC, dans son livre Des fusions et des hommes, paru aux Éditions d'Organisation. Un taux normal, mais qui reflète bien la difficulté à atteindre les objectifs visés compte tenu du prix à payer pour cela. Et l'auteur de citer le prix d'achat de l'entreprise sur lequel s'exercent de nombreuses pressions haussières, avec la peur de se voir rafler l'affaire par la concurrence, le prix de la restructuration, les cadavres dans les placards, les réactions individuelles et collectives internes.
L’ouvrage de Philippe Very se lit bien, rapidement, et même avec un certain plaisir lié au fait que l’auteur a glissé entre les chapitres des « nouvelles » illustrant ses propos. Nous ne résistons pas à l'envie d'extraire quelques phrases d'un chapitre. Elles portent plus particulièrement sur l’une des caractéristiques recherchées dans les opérations de fusion, que nous évoquons d’ailleurs dans notre article en page 36 : la vitesse. « Puisque l'acquisition est considérée comme un investissement, un délai est fixé pour créer la valeur espérée. Les projections de cash-flows sont élaborées sur la période choisie. La mise en œuvre est planifiée par rapport à ce délai. Cependant, l'anticipation totale étant impossible, les plans d'intégration sont amendés au fur et à mesure des découvertes post-acquisition et des difficultés rencontrées en cours de processus. Les actionnaires et autres parties prenantes attendent des résultats en temps voulu, la tentation est forte d'accélérer les changements pour arriver à l'heure. »
« Certains contextes apparaissent propices à une intégration rapide réalisée en une ou deux années […] Lorsque les employés de l'entreprise acquise sont dans l'attente d'un changement, il semble logique de procéder avec une certaine célérité. Certains pays sont demandeurs de transformations immédiates, preuves d'un nouveau leadership : les États-Unis par exemple. Lafarge en a fait l'expérience lors de sa première acquisition outre-Atlantique. Après avoir repris General Portland, l'équipe dirigeante a décidé d'étudier soigneusement le fonctionnement et l'organisation de sa cible avant de procéder à des changements. Cette approche fut mal perçue par les Américains qui ne comprenaient pas l'intérêt d'un rachat où rien ne changeait. Comment la valeur serait-elle créée ? Cette expérience a servi de leçon à l'acquéreur qui ensuite a modifié son approche. »
Autres raisons invoquées par Philippe Very : « […] l'objectif de création de valeur pour les actionnaires, visée majeure au cours de la dernière décennie, génère des pressions croissantes à intégrer rapidement […] Les réactions de la concurrence et de la clientèle constituent d'autres facteurs accélérateurs. Lorsqu’un rachat implique des changements importants, les hommes concernés ont tendance à consacrer la majeure partie de leur énergie à la résolution des difficultés internes. Certains de leurs concurrents peuvent saisir cette opportunité pour tenter une percée agressive sur les marchés des partenaires. De la même manière, des clients qui notent une dégradation de la relation avec l'entreprise sont susceptibles de chercher un nouveau fournisseur. Face à l'érosion ou la perte de grands comptes, il peut devenir vital de réagir en accélérant le rythme des transformations et en refocalisant les esprits sur l'arène concurrentielle. »
Mais l'auteur insiste bien sur le fait que les résultats obtenus par la vitesse peuvent l'être au détriment de la qualité. « La vitesse, explique-t-il, c'est le rythme de changement imposé par les délais fixés pour la réalisation des objectifs. La qualité correspond à l'adéquation entre les be-soins exprimés à travers le projet stratégique, les spécifications du cahier des charges et les réalisations opérationnelles. Privilégier la qualité présente les risques d'allonger les délais de réalisation ou d'augmenter les coûts. »
Les solutions ? À lire dans Des fusions et des hommes.

Les citations sont empruntées aux pages 186, 187 et 188 in Des fusions et des hommes, © Éditions d’Organisation, 2002.

Publié le 09/10/2004 - Par la rédaction

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