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La Lettre des Achats - Avril 2002 N°94
Avril 2002

Management

Dossier

Achats et résultats financiers

Achats en ligne

Interviews

Alain Darney, directeur des achats, Groupe SNPE
“ Donner la responsabilité maximale aux unités opérationnelles ”

Christine Bénard, vice-présidente achats groupe, Valeo
“ D’une logique de négociation par les achats à une logique de management de la relation fournisseurs par l’entreprise ”

Jean-Guy Laujin, responsable du projet e-business,Renault VI, Groupe Volvo
“ Accélérer et optimiser le processus de sourcing stratégique avec les nouvelles technologies ”

Jean-Pascal de Casanove, responsable du projet e-procurement, Pechiney
“ La qualité du business plan et son objectivité conditionnent la réussite d’un projet ”

Jean-Louis Robin,chef de projet e-procurement,Aventis
“ L’outil permettra aux utilisateurs de respecter sans effort les procédures achats ”

Bruno de Larminat,en charge du projet e-procurement, Italcementi-Ciments français
“ Maîtriser en interne le processus électronique,le plus en amont possible de l’enchère ”

Rémi Mialet, directeur des achats groupe, Saint-Gobain
“ L’e-procurement est un outil pour le sourcing stratégique et la globalisation des achats ”

Catherine Cauwet, directrice des achats, Nestlé France
“ La crédibilité auprès des fournisseurs reste un enjeu majeur pour atteindre nos objectifs ”

Patrick Le Laouenan,directeur des achats, Sanofi-Synthélabo
“ Nous n’avons pas attendu les places de marché pour mettre en place des processus achats efficaces ”

Points-clés

Achats et résultats financiers
Les cinq points-clés

Achats en ligne
Les dix points-clés

Témoignages

Marc Petitqueux Directeur des achats, Ratier-Figeac
“ Les outils technologiques nous accompagnent dans notre stratégie ”

Serge Vanborre Chef de projets informatiques achats
“ La capacité du système à évoluer et à s'adapter est une donnée fondamentale dans le choix de la technologie ”

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Bouger les habitudes et manager le changement

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E-procurement
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Publié le 16/09/2004 - Par la rédaction

Christine Bénard, vice-présidente achats groupe, Valeo

“ D’une logique de négociation par les achats à une logique de management de la relation fournisseurs par l’entreprise ”

Alors que Valeo a annoncé une perte nette de 591 millions d'euros en 2001, Christine Bénard, vice-présidente achats groupe, fait le point sur l’actualité des achats : diminution de 902 du nombre de fournisseurs, 20 % à 30 % d’économies réalisés par l’ouverture d’un bureau en Asie, 10 % grâce aux enchères en ligne ou encore 14 % avec les catalogues électroniques. Plus que jamais, les réductions de coûts sont d’actualité pour les acheteurs de l’équipementier.
 Lors de votre prise de fonction en janvier 1999, vous avez annoncé la relance du Panel 300 et la volonté de rationaliser votre panel fournisseurs. Où en est cette démarche aujourd'hui ?
À fin 2001, nous avons signé cinquante accords Panel 300. La qualification dans le Panel 300 reste un processus long et engageant pour les deux parties. Le fournisseur s'engage sur la performance, Valeo sur les volumes et autres opportunités, et les deux parties sur une meilleure intégration. En ce qui concerne la rationalisation du panel fournisseurs, nous travaillons aujourd'hui avec 902 fournisseurs de moins qu'en 2000, soit 3 566 fournisseurs, et nous passerons sous la barre des 3 000 en 2002. Un autre aspect important de notre démarche est la volonté de travailler davantage avec les pays émergents. Nous avons ouvert un bureau à Shanghai et nous avons déjà réalisé des économies de 20 à 30 %. Panel 300 et sourcing dans les pays à bas coûts peuvent être liés. Nous pouvons par exemple demander à un Panel 300 de nous accompagner en Chine.
Quels ont été les résultats du Panel 300 en termes de qualité ?
Nous avons obtenu des résultats très intéressants en matière de diminution du nombre d'incidents. Les incidents de catégorie 1, les pires, c'est-à-dire ceux qui viennent de nos fournisseurs et qui ont un impact chez notre client, ont diminué de moitié. Il est plus difficile de mesurer l'impact sur les incidents de catégorie 2 et 3, détectés en interne, car nous avons changé les instruments de mesure. Nous les traquons avec plus de précisions et sur un périmètre élargi. Malgré cela, le nombre d'incidents de ces catégories est resté stable, ce qui cache une réelle amélioration.
Trois raisons expliquent ces résultats significatifs. Nous avons choisi d'accorder plus de volume aux fournisseurs qui généraient le moins d'incidents. Donc, structurellement, nous sommes moins exposés. D'autre part, nous avons accordé davantage de ressources à ces fournisseurs qui sont ainsi engagés dans un cercle vertueux avec Valeo. Enfin, nous avons mis en place une démarche systématique de traitement de ces incidents.
Quelle place est laissée aux échanges avec les fournisseurs ?
Nous relançons actuellement le programme de suggestions de la part des fournisseurs. Ces suggestions sont traitées par des « comités ma-tières ». Chaque division a son comité qui se réunit une fois par semaine pour piloter et assurer le développement des nouvelles idées et où les fournisseurs sont reçus. D’autre part, nous souhaitons travailler davantage sur la base de cahiers des charges fonctionnels dans le cadre de l’intégration des fournisseurs aux projets.
Pour intégrer les innovations ou les suggestions, le management et les autres fonctions de Valeo doivent être impliqués. Je pense notamment à la qualité, à l’engineering ou aux ventes. Les vice-présidents des branches se déplacent et effectuent des revues fournisseurs. Du point de vue de notre stratégie globale en matière d’achats, cela signifie que nous sommes passés d'une logique de négociation par les achats à une logique de management de la relation fournisseurs par l'entreprise.
Quelle est votre démarche en matière d’e-procurement ?
Nous avons recours aux enchères inversées avec lesquelles nous avons réalisé 300 millions de dollars d'appels d'offres en 2001, ce qui nous a permis d’obtenir en moyenne entre 9 et 10 % d'économies. Nous avons utilisé FreeMarkets pour son outil, pour le service associé et pour sa base fournisseurs. Nous utilisons les enchères pour confier plus de volume à nos meilleurs fournisseurs plutôt que pour en détecter de nouveaux. Mais nous ne nous privons pas de démarrer les processus de validation avec ces derniers. Nous comptons effectuer des enchères pour un montant 700 millions de dollars en 2002, c'est-à-dire plus du double de 2001.
Quels sont les autres volets de votre stratégie e-procurement ?
Nous finalisons le développement du web-catalogue. Aujourd'hui une centaine de catalogues sont accessibles en ligne dans 105 sites, ce qui correspond à 8 000 utilisateurs. Le flux de validation et de commande est géré par l'outil Commerce One. L'e-procurement nous a permis de négocier de façon globale et surtout de nous assurer de la bonne application des accords. Nous avons réalisé en moyenne 14 % d'économies sur les achats cataloguables. Le projet est donc auto-financé en moins d'un an.
Le troisième volet de notre stratégie concerne le SRM (Supplier Relationship Management), c'est-à-dire la mise en ligne de l'ensemble des processus de la relation fournisseurs. Cela couvre par exemple la gestion en ligne des incidents fournisseurs. Enfin, le projet Purchasing Knowledge Management s’appuie sur la base de données SuMo (pour Supplier Monitoring). Toutes les informations sur les fournisseurs et leurs performances sont accessibles en temps réel par tous les membres du réseau achats. Ce projet nous permet de mieux formaliser et de partager notre savoir-faire achats.
Valeo en chiffres
Chiffre d’affaires
10,34 milliards d’euros
133 sites de production
Montant des achats : 6 milliards d'euros
Effectif des services achats : 1 660 personnes

Publié le 16/09/2004 - Par la rédaction

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