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La Lettre des Achats - Janvier 2002 N°91
Janvier 2002

Management

Dossier

Achats et fusions

Achats et qualité

Interviews

Jean-Claude Lefebvre, Solving International
“ Évaluer avec le fournisseur le coût de la prescription du client ”

David Weber, directeur des achats au sein de l’ACT Advanced Turbo, Garrett, groupe Honeywell
“ L’acheteur sera responsable de ses évaluations et de ses estimations, en particulier en cas de défaillance du fournisseur ”

Frédéric Nicaise, responsable qualité, délégation générale aux achats, Groupe Air France
“ Le service que les achats rendent aux clients internes sera aussi certifié ”

Points-clés

Achats et fusions
Les cinq points-clés

Achats et qualité
Les dix points-clés

Témoignages

Yasser Balawi, program purchasing manager VISTEON
« Rendre les fournisseurs responsables de la qualité et du processus de production »

Jamil Dhib, directeur technique SOTUFEM
« Le fabricant doit assurer la qualité des matériaux achetés »

Sylvain Lancigu, directeur de la qualité CAPELLE (Groupe Aluthea)
« La norme ISO 9000 incite à une meilleure organisation »

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Achats et qualité
Vers l’intégration de la performance économique

Normes de certification

Achat de compteurs d’électricité
Travailler sur le prix des produits ou le coût des processus ?

L’ACT Advanced Turbo
Accélérer la mise sur le marché

Intelligence artificielle collaborative
Définir les conditions optimales à la qualité

6 Sigma

Publié le 09/10/2004 - Par Claude Marcel

Tribune

Comment les achats peuvent-ils intervenir dans les fusions ?

L'histoire socio-économique retiendra probablement de la période que nous vivons le phénomène de mondialisation, avec la concentration des moyens de production comme composante majeure. Mais en règle quasi générale, l'acheteur est exclu des processus de fusion, à l’exception de quelques grands patrons d'achat. C'est fort dommage pour les entreprises, car la fonction achats a beaucoup à apporter à la réussite de ces opérations.

Les fusions – nous utiliserons ce terme pour tous les regroupements d'entreprises – ont pour caractéristique principale de combiner des savoir-faire. L'entité nouvelle va avoir à sa disposition l'ensemble des savoir-faire des entités regroupées, ce qui change le contexte de l'achat. En effet, la dimension principale du rôle de l'acheteur est la maîtrise des ressources externes. La fusion rend indispensables des décisions majeures en termes de « produire ou acheter » (POA), c'est-à-dire de stratégie d'impartition1. Le rôle de l'acheteur dans les processus de fusion découle donc de sa mission de maîtrise de cette stratégie. D'aucuns objecteront que les acheteurs ne sont que spectateurs dans de tels processus. C'est sans doute qu'ils n'ont pas su s'imposer comme experts en la matière… et cela ne dépend pas de la structure de l'organigramme. Mais comment exercer cette mission ?

Les analyses préalables à l'opération

L'acheteur, au même titre que d'autres responsables, doit fournir à son patron des éléments d'information lui permettant de construire sa décision et de mener ses négociations. La question à laquelle il doit ré-pondre est la suivante : « L'entité nouvelle permettra-t-elle une stratégie d'impartition plus profitable qu'aujourd'hui ? ». Le patron déclinera ainsi cette question : « La fusion apportera-t-elle aux acheteurs la possibilité d'obtenir des avantages concurrentiels nouveaux ? » Une interrogation infiniment plus riche que la question de simple bon sens, donc primaire : « La globalisation des achats permettra-t-elle d'obtenir de meilleurs prix ? » car sa logique concerne des modifications de structures de coût, alors que la seconde ne se réfère qu'à quelques points gagnés par d'âpres négociations.

De la nécessité d'une analyse du savoir-faire

L'analyse préalable qui incombe à l'acheteur porte donc sur le savoir-faire relatif, c'est-à-dire le savoir-faire de l'entreprise par rapport à celui des fournisseurs d'une part et des concurrents de l'autre. Elle consiste à identifier les éléments essentiels de savoir-faire et à mesurer les avantages qu'ils peuvent constituer. Elle est sous-tendue par quelques principes essentiels. Le premier est que tout gain en savoir-faire par rapport aux concurrents est de nature à conférer un avantage concurrentiel, c'est-à-dire que si l'une des entités bénéficie d'un tel avantage, celui-ci profitera à l'entité nouvelle. Le deuxième est que tout gain en savoir-faire par rapport aux fournisseurs donne de la liberté en matière de politique et stratégie d'achat. Autrement dit, en éliminant la dépendance technologique qui génère des difficultés de maîtrise des coûts, l'entreprise améliore sa capacité de négociation. Mais l'acheteur doit prendre en compte une troisième dimension de l'analyse, celle du cycle de vie du savoir-faire. En effet, tout élément de savoir-faire a son propre cycle de vie, fortement influencé par l'émergence de technologies de substitution. Un avantage de savoir-faire est d'autant plus pertinent qu'il est plus jeune sur le cycle de vie et vice versa.
Lorsque l'analyse du savoir-faire porte sur un ensemble complexe, l'acheteur ne peut la mener seul. Sa mission sera davantage celle d'une coordination du groupe de travail ad hoc ; ce rôle se justifie parce qu'il s'agit de comparer des données internes à d'autres venues des marchés fournisseurs qu'il connaît bien. La réussite de la fusion justifie la mise en cohérence des savoir-faire, donc une analyse préalable dans chacune des entités et ce, pour évaluer la pertinence de la fusion et définir les principaux axes de la stratégie d'achat. L'évaluation de pertinence de l'opération permet de déterminer si, du point de vue de la fonction achats, la fusion est susceptible d’engendrer des gains. Plus le savoir-faire est jeune, plus il est important et plus la fusion est profitable. Et les acheteurs bénéficient de la plus grande liberté vis-à-vis des fournisseurs. En revanche, cette situation implique aussi plus d'investissements humains. Dans le cas contraire, le nouveau groupe acquiert des poids morts, ce qui nécessitera des efforts coûteux pouvant aller éventuellement jusqu'aux plans sociaux.
Il convient bien sûr de traduire les résultats de l'analyse en axes de progrès en termes de stratégie d'impartition, autour des questions suivantes :
• Quelles sont les familles de produits les plus exigeantes en termes de confidentialité ?
• Quel est le programme d'externalisation à préparer ?
• Dans quels domaines avons-nous besoin d'alliances technologiques fortes ?
• Dans quels domaines avons-nous besoin de renforcer notre capacité d'innovation ?
• Dans quels domaines devons-nous travailler en sous-traitance pure ?
• Dans quels domaines associer les fournisseurs aux processus de conception et à quel niveau ?

La fusion des portefeuilles fournisseurs

L'observation montre que, bien souvent, la fusion des portefeuilles se limite à une mise en concurrence effective ou sur dossiers, agrémentée de négociations entre les acheteurs de l'un et de l'autre pour mettre en priorité les fournisseurs que chacun considère comme les meilleurs. C'est une vision insuffisante, qui ne permet pas d'arriver du premier coup à un portefeuille optimisé. Il est de loin préférable de suivre une méthode plus rigoureuse qui commence par la fusion des segmentations. En effet, chaque entité a sa propre segmentation antérieurement à la fusion. Il est tentant, pour l'entité dominante, dans le cas d’une absorption, d'imposer sa segmentation : c'est pour elle la solution de confort. Il faut se garder de succomber à la tentation ! Ce serait méconnaître les règles fondamentales de la segmentation. La première est que la qualité de la segmentation conditionne complètement la performance stratégique. La construction de la segmentation est donc une tâche à forte valeur ajoutée. La deuxième est que la segmentation n'est pas une simple classification technologique, mais la rencontre d'une logique marché fournisseurs et d'une logique stratégique. Et si la décision est prise, pour certains achats, d'acheter des fonctions, la segmentation doit le refléter parce que ce ne sera pas les mêmes fournisseurs. La troisième est que les segments doivent être définis avec beaucoup de rigueur dans leur nature comme dans l'arborescence. Ainsi, si l'on dé-cide d'appeler classe le premier niveau d'agrégation de produits, on donnera de la classe la définition suivante : « Une classe est un regroupement de produits aussi large que possible, mais suffisamment homogène pour permettre des négociations globales ». Cette définition est interdépendante avec celle du niveau suivant, la famille, qui est un « regroupement de classes renvoyant à un métier fournisseur ». On définit donc la segmentation non seulement à partir de la nature technologique des produits, mais surtout à partir de la manière dont on veut les gérer.
La fusion implique une mise à niveau de la politique et de la stratégie d'impartition, qui à son tour nécessite une mise à niveau corrélée de la segmentation. La fusion des portefeuilles fournisseurs est donc une opération qui se situe en aval de la segmentation, qui exige elle-même une politique d'impartition parfaitement formalisée, diffusée, connue et validée par tous. Elle entraîne donc, pour les acheteurs, une règle essentielle en matière de fusion des portefeuilles : ne jamais attaquer la fusion des portefeuilles fournisseurs avant d'avoir construit, avec les techniciens, une politique d'impartition consensuelle.

Construire le core panel

Après la fusion des segmentations, les acheteurs vont devoir s'attaquer au core panel, c'est-à-dire au noyau des fournisseurs avec lesquels l'entreprise va construire l'avenir. Il s'agit d'un petit sous-ensemble qui, en règle générale, ne dépasse pas 10 à 20 % du portefeuille total. Une fois formalisée une stratégie d'impartition bien adaptée et définie, il reste donc à « garnir » les segments de fournisseurs, en nombre et qualité adéquate. Pour un acheteur, cela renvoie à la notion bien connue d'évaluation des fournisseurs. L'évaluation est une notion relative : la performance d'un fournisseur sur un critère donné n'a d'intérêt que si celui-ci est discriminant pour la bonne gestion du segment considéré. La liste des critères d'évaluation possibles est infinie. Il faudra donc, pour chaque segment, identifier les critères discriminants et comparer les fournisseurs exclusivement sur ceux-ci. C'est donc une démarche de pondération de critères segment par segment qu'il convient de conduire.
S'agissant d'évaluer des fournisseurs dans le cadre d'une stratégie d'impartition, il faudra prendre en compte quelques critères. Tout d’abord la capacité d'innovation, d'autant plus utile que l'on souhaite impartir plus en amont. Elle peut être fondamentale pour une classe traitée en achat de fonction si la fonction considérée est perceptible par le client. La capacité d'exécution concerne des serviteurs fidèles et rigoureux. On trouvera beaucoup de fournisseurs offrant cette capacité dans certains pays asiatiques. Ces deux capacités, si on les analyse en tant que tendances dominantes non exclusives, peuvent s'opposer. Vient ensuite la capacité de collaboration, qui est le propre des fournisseurs aptes à s'intégrer dans des cercles de conception, et donc à jouer complètement la complémentarité des savoir-faire. Enfin, la capacité d'autonomie caractérise des fournisseurs auxquels on peut déléguer en confiance, qui traiteront les problèmes posés à leur manière et apporteront un résultat au bon niveau de qualité.
Voilà donc les principales clés méthodologiques à la disposition du patron d'achat ayant à participer concrètement à une fusion. Son rôle dans ce cadre comporte trois aspects essentiels :
• Fournir à la direction des éléments d'information pertinents : c'est un rôle d'analyse et de diagnostic.
• Construire avec ses partenaires des autres fonctions une politique et des stratégies d'impartition solides et consensuelles.
• Coordonner de la bonne manière la fusion des panels en utilisant l'opportunité pour avancer vers un résultat optimal.
En procédant ainsi, le directeur des achats s'affirme comme un véritable patron de fonction, utilisant la complémentarité des compétences et évitant les conflits de pouvoir. Il joue ainsi son rôle de vrai professionnel. Ce faisant, il peut apporter un avantage décisif pour la réussite de la fusion.

1. Nous préférons utiliser l'expression « produire ou acheter » (POA) que « faire ou faire faire » ou a fortiori « make or buy », d'abord par amour de la langue française, ensuite et surtout par respect pour l'auteur du concept d'impartition, à savoir Pierre-Yves Barreyre. Son ouvrage fondamental, bien qu'ancien (L'impartition, Hachette 1968) fait encore aujourd'hui partie de la bibliothèque de base de tout décideur, au même titre que ceux d'Igor Ansoff et Michael Porter.

L’évaluation de pertinence
Il s'agit de dire si, du point de vue de la fonction achats, la fusion est profitable. La réponse se lit dans deux matrices, dont la première est schématisée ci-contre. La case la plus favorable contient les éléments de savoir-faire permettant la plus grande liberté quant aux achats, mais aussi les plus exigeants en termes d'investissements humains. La case opposée contient les poids morts, ceux qui supporteront les efforts coûteux pouvant aller éventuellement jusqu'aux plans sociaux. La même matrice doit être construite avec comme axe des abscisses la performance par rapport aux concurrents.



L’auteur
Claude MARCEL (57 ans, ESC Lyon) a occupé, pendant dix ans, plusieurs postes dans l'industrie dont une importante direction d'achat. Consultant spécialisé en achat depuis 1977, il intervient principalement dans les grands groupes. Il assure parallèlement une charge d'enseignement au niveau maîtrise et DESS. Claude Marcel a signé plusieurs ouvrages sur les achats, dont le dernier, Stratégie pour l'achat gagnant, est disponible chez ACSI à Paris.

Publié le 09/10/2004 - Par Claude Marcel

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