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La Lettre des Achats - Janvier 2002 N°91
Janvier 2002

Tendances

Chronique

Carrière et mesure des performances : les acheteurs ne constituent pas une espèce à part

Publié le 17/09/2004 - Par François-Charles Rebeix - directeur de la publication -

Carrière et mesure des performances : les acheteurs ne constituent pas une espèce à part

Ce n’est peut-être pas la Berezina mais cela apparaît au moins comme un sévère repli ! Les achats n’échappent pas à la morosité du marché de l’emploi, lui-même particulièrement affecté par le marasme économique dans lequel nous sommes entrés depuis quelque mois. Dans le bilan annuel du Baromètre emploi des achats que nous vous proposons ce mois-ci (voir en pages 2 et 3), les chiffres parlent d’eux-mêmes : 1 897 an-nonces publiées en 2001 contre 2 237 en 2000, soit tout de même 300 de moins.

Souvenez-vous, il y a un an à la même époque, nous annoncions dans nos colonnes une fin d’année difficile, voire carrément une récession pour 2002. Aujourd’hui, hélas, les faits nous donnent raison. Les événements de la rentrée n’ont fait que souligner davantage le phénomène. Les annonces de licenciement se sont succédé et les efforts de recrutement ont été réduits. En fait, le décrochage est intervenu en avril tandis qu’à partir de septembre, la chute s’accélérait. Nos amis de la CDAF, la Compagnie des Acheteurs de France, ont fait de leur côté le même constat : Hervé Le Vot, responsable de l’antenne emploi, est formel en promettant à son tour ses propres chiffres pour le début de ce mois-ci. À suivre dans un prochain numéro…

Mondialisation, fusions et exception culturelle

Nous pouvons tirer deux constats de ce phénomène : tout d’abord, répétons-le à l’envi, l’ajustement des effectifs reste la principale source d’économies des entreprises. Moins de chiffre d’affaires en perspective, moins d’emplois. Classique. Les Anglo-Saxons sont passés maîtres dans l’art d’ajuster en quasi-temps réel leur politique emploi. Mais si le désormais très « américanophile » Jean-Marie Messier, patron de Vivendi Universal, a récemment suscité une polémique sur la fin supposée de l’exception culturelle française, reconnaissons que la réalité dépasse… la fiction. En matière sociale, la volonté de maintenir une exception hexagonale confinerait presque à l’obstination. Après les 35 heures, la loi de modernisation sociale entérinée à l’Assemblée nationale le 13 dé-cembre dernier, rendant la notion de licenciement économique quasiment irrecevable, promet d’isoler davantage nos entreprises. Les recrutements pourraient devenir de plus en plus parcimonieux. De ce point de vue, les éventuels ajustements des effectifs doivent être désormais envisagés très en amont, bien avant l’arrivée de nouveaux collaborateurs. Un comble ! Mais lorsque l’on parle d’intégration des contraintes en amont, on se fait aussi parfaitement comprendre des achats. En principe, c’est un concept que les acheteurs doivent appliquer quotidiennement au sein de leurs entreprises.
Toujours à propos de Vivendi, vous lirez avec profit, dans ce même numéro, un retour d’expérience des achats à l’occasion de la fusion de leur entreprise avec les équipes Seagram, pour devenir Vivendi Universal (voir page 39). Le travail des achats a démarré bien en amont du processus. Instructif. Évoquer ce dossier consacré aux fusions-acquisitions – un phénomène majeur dans ces temps de mondialisation à tout va – nous permet d’établir le deuxième constat que nous inspire cette (relative) contraction des offres d’emploi achats. Il a trait au niveau de maturité auquel est parvenue la fonction. Si elle subit les mêmes ajustements que toute autre fonction dans l’entreprise, cela signifie qu’elle s’est en quelque sorte « banalisée ». Ses titulaires n’apparaissent plus ou comme des « privilégiés » – sur le thème, les achats, fonction d’avenir, les embauches continuent pendant la crise – ou comme des « réfugiés » – nous n’avons plus besoin de vous en production, mais vous pouvez aller aux achats, ils ont peut être quelque chose pour vous… Le trait est cruel ? Pas tant que cela. Souvenez-vous ce que l’on a pu dire sur les achats dans un passé encore très récent : une voie de garage, pour une fin de carrière, etc. Bien sûr, en majorité, les grandes entreprises en ont fini, et depuis longtemps, avec cette pratique. Mais d’aucuns suggèrent aussi, qu’à la faveur d’une vague de réductions des effectifs, des PME pourraient être tentées d’appliquer ce dispositif. Provocation pour provocation : et alors, pourquoi pas ? Les besoins sont sûrement réels et les candidats sérieux ne pourront faire qu’un excellent travail. Les meilleures réussites aux achats ne viennent-elles pas souvent d’hommes ou de femmes venus d’autres fonctions, avec une forte expertise de leur secteur d’activité ?

Quelles rémunérations pour les achats ?

Outre le portrait-robot de l’acheteur idéal tel que les entreprises le recherchent en ces temps où mondialisation rime avec standardisation et clonage, notre Baromètre emploi des achats vous révèle aussi le salaire moyen annuel de la fonction : 41 000 euros (environ 30 ans, ingénieur, deux à trois ans d’expérience). Pour les patrons d’achat, rassurez-vous, c’est plus, bien sûr, beaucoup plus. Ainsi, à l’occasion de sa sixième conférence annuelle, l’EIPM, l’European Institute of Purchasing Management, animé par Bernard Gracia (voir interview dans LDA n° 80 de janvier 2001), s’est livré à son habituelle « enquête salaires ». C’était les 6 et 7 décembre dernier et 120 participants, représentant dix-huit pays européens, ont répondu. Les résultats complets ne seront disponibles à l’EIPM que ces jours-ci, avant de faire l’objet d’un article plus complet dans nos pages dès le mois prochain. Mais voici en avant-première et en exclusivité (merci Bernard !) quelques chiffres…
Tout d’abord, la population du questionnaire : 56 % des répondants ont plus de quarante ans, 93 % ont travaillé dans d’autres fonctions ; 40 % sont dans les achats depuis moins de cinq ans, 46 % sont dans les achats depuis plus de cinq ans mais moins de quinze ans, 12 % seulement depuis plus de quinze ans. Les 2 % restant auraient-ils oublié avec le temps leur date d’entrée dans la fonction ? Ils seront également 2,5 % du panel à ne pas répondre sur leurs salaires. Nous y reviendrons. Sur leur profil toujours, 33 % ont une position de senior executive achats au niveau d’un groupe, 24 % au niveau d’un pays ou d’une branche d’activité. Du côté des sociétés, 28 % ont un chiffre d’affaires supérieur à 10 milliards d’euros ou encore équivalent à ce chiffre pour 45 % d’entre elles. Près de 50 % des entreprises interrogées ont plus de 800 acheteurs à l’échelle du groupe. Quant aux salaires enfin, plus de 7 % des personnes interrogées perçoivent une rémunération nette supérieure à 200 000 euros, et pour 11,5 %, elle est comprise entre 150 000 et 200 000 euros. Mais ne vous tracassez pas trop : s’ils sont encore 15 % entre 110 000 et 150 000 euros, ils sont aussi 51,5 % entre 70 000 et 110 000 euros. Vous pouvez re-prendre le contrôle de votre respiration… Ajoutons à cela que plus de 80 % des personnes interrogées reçoivent un bonus qui, pour plus de 13 % d’entre elles, peut être supérieur à 25 % du salaire de base. De même, pour 48 %, cette gratification est directement liée à leurs propres résultats… Une chose est sûre, comme le confient les auteurs de l’étude : les salaires européens, au plus haut niveau des achats, ont franchi des seuils rarement atteints jusque-là – au-dessus de 200 000 euros en tout cas. Il s’agit sans doute d’une preuve supplémentaire de la maturité de la fonction. Autre point positif : il y a de moins en moins de frilosité à répondre à ces questions. Donc, pour aller en paix en ces périodes de trêve hivernale, et si vous n’avez pas froid aux yeux, vous irez vous connecter en direct sur le site de l’EIPM (ww.eipm.org), où vous pourrez à votre tour remplir le questionnaire. De quoi effectuer, pour pas cher, un petit benchmarking innocent !

Et pour quelles performances ?

Tout aussi intéressant (ou révélateur), le thème de la conférence de l’EIPM avait trait cette année à la mesure de la performance achats. Une coïncidence d’autant plus heureuse à la lecture des chiffres de l’enquête salaires des participants ! Ou pour le dire autrement : comment justifier de tels émoluments ? Chargée de rédiger une synthèse de ces deux journées, Elda Simonaska (1), coordinatrice du programme MBA de l’EIPM et assistante de recherche, use dès les premières lignes d’une formule lapidaire : « la question de la mesure de performance ne concerne pas uniquement les achats ! », avant d’ajouter : « Nous recherchons tous la meilleure façon de mesurer la performance pour diriger mieux, pour inciter à plus de performance, mais personne n’a trouvé encore de formule magique ! ».
Chaque système de mesure est extrêmement dépendant des organisations où il s’applique et reste très différent d’une entreprise à l’autre. Ceux qui rechercheraient la pierre philosophale en la matière en seront pour leurs frais. À sa manière, la conférence de l’EIPM a signé la fin de l’exception culturelle… achats. Autre bémol pour les rêveurs : la mesure des performances s’appuie souvent sur un ensemble d’indicateurs clés qui servent davantage à nourrir les statistiques, voire un mode de reporting, qu’à d’aider véritablement à prendre des décisions. Constater, c’est bien, orienter, c’est mieux ! D’autant que la complexité croissante de l’environnement où évoluent les entreprises a tendance à multiplier les critères de mesure, de même que les systèmes d’information permettent de traiter de plus en plus de données. Or, plus la liste des critères s’allonge, moins il reste de temps pour les traiter. Dans bien des cas, il manque souvent une vision précise des objectifs à atteindre, des priorités, des ressources à leur consacrer. Le management des entreprises n’a-t-il pas tendance à mettre trop l’accent sur des outils tactiques ? Comment faire alors pour développer une vision stratégique de son activité et créer ainsi de la valeur ?
Mais si les outils de mesure servent à donner une vision claire de l’opérationnel, peuvent-ils aider à générer encore plus de valeur pour les actionnaires ou garantir un avantage compétitif décisif ? De même, l’environnement économique change, les règles de l’économie évoluent. La part de l’immatériel dans le processus de création de valeur tend à s’accroître. De nouveaux systèmes de mesure stratégique devront être mis en place pour tenir compte de ces évolutions. Management et ressources humaines figureront au cœur de ces nouveaux enjeux. Les achats n’échapperont pas à leur destin !

Quelques fondamentaux de l’achat

Cette année, l’un des intérêts des conférences de l’EIPM a été de confronter les points de vue d’universitaires et de consultants, ces derniers étant traditionnellement invités à s’exprimer. Nous avons retenu quelques idées que nous vous livrons pêle-mêle :
• Mesurer le passé n’est pas suffisant. Les entreprises doivent se comparer aux meil-leures d’entre elles. Mais le benchmarking peut aussi s’avérer un exercice dangereux, si l’on se contente de données brutes qui risquent de comparer ce qui n’est pas comparable et de ne pas donner d’explications sur les meilleures pratiques et la raison des meilleurs résultats.
• Les questions que se posent les entreprises, lorsqu’elles veulent mesurer la performance de leurs achats, peuvent révéler aussi bien un manque de crédibilité des achats, des conflits internes ou encore une base d’évaluation des performances plutôt faible. Parmi les phrases qui reviennent le plus souvent : « Les achats prétendent avoir réalisé 1 million d’économies alors que nos marges se sont effondrées de 30 % » ; « Nous avons réalisé d’importantes économies mais où sont-elles passées ? » ; « Nous avons investi dans un projet d’e-procurement mais nous tardons à obtenir un retour sur investissement satisfaisant », etc.
• Mieux vaut mettre en place un système de mesure différencié pour les achats de production et hors production. Ensuite, les économies générées constituent un des éléments de la performance achats. D’autres critères doivent être pris en compte, comme le coût d’utilisation d’un produit ou d’un service, à mettre en rapport avec les coûts internes de la fonction achats, sans oublier de comparer l’ensemble avec les performances du marché.
• Il faut toujours vérifier que les objectifs des achats sont en phase avec les visées stratégiques des entreprises. Enfin, « last but not least », tout système de mesure doit intégrer des éléments à la fois stratégiques, tactiques et opérationnels tandis que d’importants efforts de communication doivent être faits. À suivre, donc.
Pour finir, nous vous invitons à parcourir notre index des articles parus en 2001 : ce ne sont pas moins de 200 organisations achats qui ont été passées au crible de nos questions, liste à laquelle nous devons ajouter tous les prestataires – et ils sont de plus en plus nombreux – dont l’offre est exclusivement destinée aux directions achats. Vous les retrouverez dans nos pages tout au long de cette nouvelle année que nous espérons riche en nouveautés, révélations et dossiers que nous pourrons livrer à votre appréciation. Bonne reprise !n

1. Merci à Elda Simonaska de m’avoir adressé, en un temps record, son compte rendu. J’espère, dans cette traduction de l’anglais vers le français et ce résumé, n’en avoir trahi ni le sens ni l’esprit (ndla).

Publié le 17/09/2004 - Par François-Charles Rebeix - directeur de la publication -

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