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La Lettre des Achats - Janvier 2002 N°91
Janvier 2002

Tendances

Actualités

Achats de voyages
Les acheteurs seront-ils du voyage ?

Fastbooking
Canaliser les réservations hôtelières

Gestion des notes de frais
Heureux, qui comme Ulysse…

Achats de voyages
Acheteurs : profitez de la conjoncture pour vous imposer

Gestion collaborative
Le supply chain management va-t-il enfin décoller ?

L'approche collaborative dans la recherche
Et si la réduction des coûts devenait un axe de recherche ?

Gencod EAN France et ECR France
Le CPFR pour renforcer le lien entre industriels et distributeurs

Achat d’ordinateurs pour le compte de tiers
Les achats doivent monter en ligne

Silvio Andréose, responsable achats informatique et télécoms, direction des achats groupe, Vivendi Universal
“ Acheter une prestation de service auprès d'un maître d'œuvre,avec engagement de résultat ”

Commerce électronique
L’e-procurement au cœur des stratégies achats britanniques

Peter Reed, e-Procurement Director, Internetix
“ L’e-procurement entraîne des changements majeurs dans les stratégies comme dans les emplois de la fonction achats ”

Hervé Thermique
Un objectif de réduction des coûts administratifs de 20 %

Commerce One
Catalogues : faites-les vous-même !

Cap Gemini Ernst & Young
Pas d’e-procurement sans stratégie achats

Publié le 17/09/2004 - Par Guy Bourquin

Achats de voyages

Acheteurs : profitez de la conjoncture pour vous imposer

Des signes précurseurs de dépression étaient perceptibles dès le début 2001 \; les événements du 11 septembre ont accentué leur portée et induit des réactions souvent épidermiques, parfois saugrenues, dans les entreprises : interdictions brutales de voyager, mise en place de procédures improvisées ou encore classe économique généralisée pour les voyages en avion. Pourtant, cette période de basse conjoncture devrait permettre aux entreprises, prestataires ou utilisatrices des services, de reconsidérer l'organisation, les procédures, les budgets et les contrats d'achat de voyages.

Le temps est révolu où les déplacements professionnels constituaient un pouvoir régalien de la direction générale ou de la direction des relations humaines. Les accords passés avec les prestataires étaient alors du ressort exclusif des plus hauts responsables, indépendamment de la taille des entreprises. Les politiques voyages étaient le plus souvent inexistantes, même si quelques notes donnaient des directives appliquées avec discernement et qui débouchaient sur des dérogations fréquentes et personnalisées. Les compagnies aériennes, les loueurs de voitures, les chaînes hôtelières, mais aussi la SNCF, ne consentaient des conditions qu'aux seuls très grands comptes. Les directions des achats étaient volontairement exclues des choix, des négociations et de la gestion des contrats.
Les marchés et les contraintes financières ont aujourd'hui considérablement et rapidement évolué et les directions générales ont compris que le déplacement professionnel est une charge de l'entreprise qu'il faut sinon banaliser, du moins considérer comme une dépense négociable et maîtrisable, malgré sa dimension affective et psychologique. Le déplacement professionnel flatte l'ego du passager, surtout lorsqu'il inclut un vol long courrier et le voyage est une composante de l'image du voyageur vis-à-vis de sa famille et de son entourage. C’est aussi une des expressions de l'image de l'entreprise face à ses clients et ses concurrents. Ces aspects doivent être pris en compte même si, avec la banalisation des déplacements professionnels, ils perdent de leur acuité au profit de l'efficacité et de la recherche d'économies.

Un achat affectif

Il serait injuste de brimer ceux qui, souvent au détriment d'une partie de leur vie privée, sont contraints à passer du temps loin de chez eux pour l'entreprise. Cependant, attention au glissement subtil : l'entreprise ne doit pas compenser des avantages financiers qu'elle refuse souvent à ses salariés au titre des sacrifices qu'ils consentent en voyageant, par des avantages en nature, tels le surclassement dans les avions, la location de voitures au confort amélioré, les hôtels de luxe, etc. A fortiori lorsque ces avantages ne sont pas codifiés ou même clairement définis.
Pour clarifier les procédures internes, pour rendre toute la transparence indispensable au bon fonctionnement des relations avec les agences de voyages, l'entreprise doit impérativement définir ses objectifs, en tirer des règles de fonctionnement et rédiger une politique voyages détaillée et adaptée aux besoins. Elle s'imposera à tous dans l'entreprise et à toutes les unités, quel que soit leur lieu d'implantation.
Une politique des voyages doi t être élaborée en se basant sur une photographie aussi précise que possible des typologies de déplacements. On séparera les règles par type de prestations : aérien, train, voitures, hôtels, taxis, restaurants. S'agissant des moyens de transport, on désignera le moyen à privilégier en fonction du déplacement à effectuer, en spécifiant clairement les conditions d'application de ces dispositions. Dans chaque cas, on définira les catégories de prestations autorisées selon le pays, la filiale, la longueur du trajet, le nombre de personnes voyageant ensemble, etc. On spécifiera les dérogations tolérables et qui est habilité à les accorder. Les règles à respecter en matière d'« incentives », octroyés à titre privé aux personnes voyageant professionnellement, doivent être affichées sans ambiguïté.
Une politique voyages est un document complexe qui doit être précis et directif. Il ne faut pas en faire un document obscur, ambigu voire inapplicable. La politique voyages doit être évolutive, sans que les règles voguent au fil des caprices des uns ou des tempêtes habillement suscitées par les autres. Elle doit être élaborée en concertation dans l'entreprise, s'intégrer le plus harmonieusement possible dans la politique sociale et répondre aux exigences des hiérarchies opérationnelles. On consultera utilement la direction des achats et la principale agence de voyages pour vérifier la cohérence des dispositions envisagées avec les contrats d'achat négociés et les procédures pratiques d'émission des titres de transport.

Une politique voyages claire et définie

S'il faut prendre en compte les particularités de chaque unité, il faut cependant éviter de prévoir des conditions trop différentes pour les personnels des sièges tertiaires et des usines, à Paris ou en régions, en France et à l'étranger. La politique voyages doit être applicable à l'ensemble du personnel. Toutefois, il est tout à fait concevable que l'entreprise décide ouvertement de ne pas imposer certaines règles à un nombre très limité de personnes ou de fonctions. Cela vaut mieux que d'accorder des dérogations en salves, sans savoir très bien qui les accorde, et donner le sentiment à ceux qui doivent respecter scrupuleusement les règles édictées d’être les victimes d'une ségrégation.
Une fois rédigée et approuvée, la politique voyages est largement et officiellement diffusée à tous ceux qui sont susceptibles de se déplacer pour l'entreprise, mais aussi à celles qui, de près ou de loin, doivent en connaître le contenu, acheteurs, comptables, gestionnaires ou financiers par exemple, ainsi qu’à toutes les agences de voyages sous contrat.
Le cadre ainsi défini, il reste à imposer aux voyageurs de passer par les prestataires prévus, notamment les agences de voyages, et d'éviter que chaque déplacement ne devienne une urgence et un cas particulier à traiter par une exception à la règle. Il est fréquent que des hiérarchies, par méconnaissance des enjeux, pour faire passer une mission délicate, par incapacité à refuser quelque chose à leurs subordonnés, accordent systématiquement des dérogations en contradiction avec la politique des voyages qu'elles sont censées faire appliquer. Malgré toute leur bonne volonté, les personnels des agences ne peuvent pas toujours résister aux pressions auxquelles ils sont soumis quotidiennement, parfois même à la limite de la courtoisie. Soit parce qu’ils manquent de temps, soit parce qu'ils ne peuvent pas, a priori, se battre avec chaque interlocuteur, soit parce qu'ils sont las d'entendre les arguments fallacieux de certains voyageurs. Des passe-droits sont donc inévitables, des erreurs dues à un manque de rigueur ou à des négligences aussi, et ces dérives engendrent des surcoûts très substantiels.

Recourir à l’audit en ligne

Pour remédier à cette situation, des agences de voyages, des éditeurs de logiciels ou des entreprises spécialisées dans ce domaine proposent un audit en ligne pour mettre en évidence les erreurs et les refus d'économies, en un mot les surcoûts. L'idée est excellente et le recours à une solution de ce type est donc recommandé. Pour éviter tout lien entre contrôleur et contrôlé, on veillera à ne confier cette prestation qu'à des entreprises totalement indépendantes, sans liaison avec les entités à auditer : agences de voyages, compagnies aériennes, éditeurs de logiciels, opérateurs de GDS, etc.
L'audit en ligne n'est pas une création récente, issue de l'avènement de la nouvelle économie, de l'e-business ou de l'e-procurement. Il s'est fait jour dans les années 80 aux États-Unis. C'est donc un procédé éprouvé et affranchi des effets de mode. Aujourd'hui, les systèmes d'information, les techniques nouvelles et internet donnent à cette prestation une efficacité renouvelée. Outre l'indépendance, l'entreprise chargée de l'audit en ligne devra apporter la preuve d'une expérience reconnue en matière de voyages professionnels, à l’échelle mondiale. Elle doit disposer de personnels qualifiés et être équipée en machines et en logiciels pour d'auditer les dossiers en temps réel, 24 heures sur 24. Elle doit être capable de traiter, avec la même efficacité, des dossiers en provenance de nombreuses agences de voyages dispersées dans le monde, avec leurs spécificités. Enfin, ce prestataire doit impérativement garantir une totale confidentialité.
Les premiers objectifs de l'audit en ligne consistent à mesurer les performances des agences de voyages, à évaluer la pertinence de la politique voyages, son degré de pénétration et la manière dont elle est respectée, à scruter les choix d'itinéraires et de tarifs des voyageurs et des agences.
Sommairement décrite, la méthode couramment utilisée est la suivante : chaque agence, où qu'elle soit située, traite normalement la demande de réservation du voyageur. Avant que le choix ne soit confirmé, l'agence émet un message codifié au travers d’un logiciel implanté par l'auditeur. Ce message spécifie les détails des réservations projetées. À la réception du message, l'auditeur procède aux vérifications nécessaires et compare, en toute indépendance, la proposition de réservation avec la politique voyages de l'entreprise, les accords avec les compagnies aériennes et les GDS. Au plus tard dans les 24 heures, décalages horaires inclus, l'auditeur communique sa réponse à l'agence émettrice. Dans sa réponse, il confirme que la réservation peut être émise en l'état ou, au contraire, indique, en les décrivant, que d'autres possibilités plus économiques et plus appropriées existent. L'auditeur n'a pas de pouvoir coercitif : l'agence de voyages conserve la totale responsabilité de la prestation et décide souverainement de la solution à adopter, en prenant éventuellement avis auprès du responsable des voyages. Lorsque les demandes de réservations sont faites à moins de 72 heures du départ, les possibilités d'économies sont considérablement réduites et l'audit impraticable. L'auditeur veillera donc à alerter son client sur la multiplication des réservations tardives.

Un reporting mensuel

En fin de mois, le responsable des voyages, connecté au logiciel de l'auditeur, reçoit un dossier reprenant, agence par agence, des états et des graphiques. Ces documents lui permettent d'apprécier les opérations du mois et mettent l'accent sur les délais de réservation, les économies réalisées, les refus d'économies et aussi les dossiers que certaines agences auraient oublié de soumettre à l'audit. Le responsable des voyages et la direction des achats pourront ainsi s'assurer que la politique des voyages est appliquée partout et convenablement respectée. Si tel n'est pas le cas, ils disposeront d'éléments chiffrés pour recentrer les directives vis-à-vis des différentes implantations, pour appeler les agences de voyages à davantage de vigilance et remédier aux dérives constatées.
L'expérience montre que l'audit en ligne ne coûte pas mais qu'il rapporte. La rémunération de l'auditeur se situe à environ 10 euros par PNR (Passenger Name Record). Ces ho-noraires se récupèrent très facilement par les économies réalisées. De plus, se sachant auditées, les agences veilleront à ne pas se faire prendre en défaut par un auditeur indépendant. Il en résultera une meilleure qualité des prestations et donc des économies pour l'entreprise.
Le responsable des voyages est aujourd'hui dans l'incapacité matérielle de contrôler les agences de voyages avec toute la pertinence voulue et en temps réel. Il ne dispose ni de l'expertise nécessaire, ni du personnel qualifié, ni des outils pour traiter des milliers de PNR. L'audit en ligne est une solution appropriée à ce problème et une forme d'externalisation. Alors que les prix sont durablement instables dans l’aérien, dans l'hôtellerie, dans la location de voitures, le travail des agences de voyages est particulièrement délicat, d'où l'intérêt économique du recours aux techniques de l'audit. Ceci ne vaut pas seulement pour les grandes entreprises et les multinationales. Traitant des volumes plus modestes, les petites et moyennes entreprises ne bénéficient pas des conditions très avantageuses offertes aux grandes et doivent surveiller, de plus près encore, toutes les sources d'économies.
Un travail considérable reste à faire dans le domaine des voyages professionnels. Les dirigeants d'entreprise doivent être convaincus de l’importance des économies à réaliser et donner aux acheteurs le positionnement, les pouvoirs et les structures à la mesure de la tâche à accomplir.

Publié le 17/09/2004 - Par Guy Bourquin

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