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La Lettre des Achats - Avril 2002 N°94
Avril 2002

Management

Dossier

Achats et résultats financiers

Achats en ligne

Interviews

Alain Darney, directeur des achats, Groupe SNPE
“ Donner la responsabilité maximale aux unités opérationnelles ”

Christine Bénard, vice-présidente achats groupe, Valeo
“ D’une logique de négociation par les achats à une logique de management de la relation fournisseurs par l’entreprise ”

Jean-Guy Laujin, responsable du projet e-business,Renault VI, Groupe Volvo
“ Accélérer et optimiser le processus de sourcing stratégique avec les nouvelles technologies ”

Jean-Pascal de Casanove, responsable du projet e-procurement, Pechiney
“ La qualité du business plan et son objectivité conditionnent la réussite d’un projet ”

Jean-Louis Robin,chef de projet e-procurement,Aventis
“ L’outil permettra aux utilisateurs de respecter sans effort les procédures achats ”

Bruno de Larminat,en charge du projet e-procurement, Italcementi-Ciments français
“ Maîtriser en interne le processus électronique,le plus en amont possible de l’enchère ”

Rémi Mialet, directeur des achats groupe, Saint-Gobain
“ L’e-procurement est un outil pour le sourcing stratégique et la globalisation des achats ”

Catherine Cauwet, directrice des achats, Nestlé France
“ La crédibilité auprès des fournisseurs reste un enjeu majeur pour atteindre nos objectifs ”

Patrick Le Laouenan,directeur des achats, Sanofi-Synthélabo
“ Nous n’avons pas attendu les places de marché pour mettre en place des processus achats efficaces ”

Points-clés

Achats et résultats financiers
Les cinq points-clés

Achats en ligne
Les dix points-clés

Témoignages

Marc Petitqueux Directeur des achats, Ratier-Figeac
“ Les outils technologiques nous accompagnent dans notre stratégie ”

Serge Vanborre Chef de projets informatiques achats
“ La capacité du système à évoluer et à s'adapter est une donnée fondamentale dans le choix de la technologie ”

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E-procurement
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Publié le 16/09/2004 - Par la rédaction

Jean-Guy Laujin, responsable du projet e-business,Renault VI, Groupe Volvo

“ Accélérer et optimiser le processus de sourcing stratégique avec les nouvelles technologies ”

Devenues une pratique courante pour environ 20 % des achats de production de Renault VI, les enchères inversées devraient évoluer rapidement vers une solution intégrée au service de l’acheteur. Mais plus largement, pour optimiser le fonctionnement des achats, c’est surtout l’interconnexion entre acheteurs et fournisseurs qui va constituer l’axe de travail prioritaire, afin d’échanger des données logistiques et comptables mais aussi des fichiers de CAO.

Comment utilisez-vous les enchères inversées ?
Depuis 1999, nous avons accumulé une certaine expérience dans ce domaine. En 2001, nous avons décidé de mettre en place un programme d'enchères avec un des acteurs majeurs du marché. Il nous offre une prestation de type « full service », c'est-à-dire que nous lui fournissons la matière (liste des pièces, documents techniques, montant des dépenses) et lui prend en charge la totalité du processus, depuis le sourcing jusqu'à la réalisation de l'enchère. Il crée des lots homogènes, scrute le marché, contacte les fournisseurs, lance les premiers appels d'offres et monte la stratégie d'enchères. Le plus souvent, c’est nous qui produisons la liste des fournisseurs à consulter. En effet, il est rare que les prestataires amènent des fournisseurs, parce que leurs bases de données ne sont pas encore assez spécialisées pour nos besoins. Leur valeur ajoutée réside essentiellement dans la construction de l’enchère, dans la stratégie mise en place pour l’analyse des marchés et la composition des lots.
Quels résultats tirez-vous des enchères ?
Leur apport vient principalement du fait qu'elles permettent d’atteindre très vite un prix de marché, en déplaçant la négociation classique acheteur-fournisseur vers une négociation entre les acteurs du marché. À la fin de l’enchère, le prix des offres converge très rapidement. Quand notre fournisseur courant participe à l'événement, même s’il connaît nos contraintes vis-à-vis d'un changement de source, il est souvent amené à se placer à un niveau proche de la meilleure offre, pour ne pas perdre le marché. Les enchères peuvent concerner environ 20 % de nos achats de production. Le reste des achats est fait avec une négociation plus traditionnelle. Il y a aujourd'hui un très fort potentiel de développement des négociations par enchères inversées dans le groupe Volvo. Il reste que la vitesse de réalisation des économies potentielles dépend encore fortement de la volonté de l'organisation de met-tre en œuvre les changements de fournisseurs.
Comment devrait évoluer le principe de l’enchère ?
Nous souhaitons piloter en interne, avec nos propres ressources, certaines parties du processus de sourcing assumé par le prestataire (analyse des dépenses, recherche de fournisseurs, élaboration des lots). Cela coûte cher, alors que nous avons, dans certains cas, les ressources pour le faire, et nous voulons éviter la perte de connaissance due au re-cours à un prestataire extérieur. Il y a aussi une tendance, de la part de quelques grands donneurs d'ordres, à vouloir mieux maîtriser les enchères, parce que certains de leurs acheteurs en ont mené, en connaissent le processus et se sentent aujourd'hui capables de le piloter. D’ailleurs, les prestataires ne s'y trompent pas et proposent maintenant une offre combinée de « full et self services ».
Quels achats iront aux uns et aux autres ?
Je n’ai pas encore la réponse. Cela dépend du degré de maturité de l'organisation achats et de la manière de gérer le déploiement de la pratique des enchères. En revanche, la gestion spécifique de l’outil, qui est très lourde et relève de l’infogérance à part entière, dépendra toujours du prestataire. Cela comprend la gestion de la maintenance et des accès, ainsi que la prise en charge de la hot line pendant les événements. Ce modèle contribue aussi à garantir au fournisseur l'intégrité des transactions.
Quelles évolutions voyez-vous à votre outil d’enchères ?
En interne, nous avons un département de sourcing stratégique, avec des experts dédiés qui travaillent à 100 % de leur temps sur la remise en cause de portefeuilles complets d'achats. Depuis un an et demi, accélérer et optimiser ce processus à l'aide des nouvelles technologies est devenu une de leur premières préoccupations. Ils utilisent actuellement un outil de sourcing pour construire des formulaires électroniques – que les fournisseurs peuvent renseigner en ligne –, envoyer des appels d'offres, rassembler et analyser les réponses correspondantes. Notre but est de pouvoir conduire le processus jusqu'à la mise en place d'une enchère éventuelle, avec l'ensemble des outils réunis dans un portail accessible depuis le PC de l'acheteur. Une fois la négociation finalisée, nous voulons injecter automatiquement et sans ressaisie, dans notre système de commandes, le prix final négocié.
La valeur ajoutée de l’e-business est donc plus large que la seule enchère ?
Oui et notamment si l’on regarde les impacts des outils sur le reste de la supply chain. Les outils d'enchères accélèrent la négociation et donc l'approvisionnement. Pour les études par exemple, Volvo construit une application qui met à disposition du fournisseur, sur un site web sécurisé, des fichiers de CAO traduits au préalable dans un format compatible. Pour la partie avale de la supply chain, nous mettons en place des solutions web qui offrent à nos petits fournisseurs la possibilité d’échanger des données logistiques et comptables. C’est le principe de l'EDI que le niveau d'investissement limitait jusqu'à présent aux gros fournisseurs. Les applications e-business permettent d'accélérer les échanges de données avec nos partenaires sur l'ensemble de la supply chain. Elles apportent une forte valeur ajoutée, à condition d'être interfacées avec les applications métiers de l'entreprise (système d'achat, GPAO, système études, etc.)
Comment devrait évoluer le marché pour répondre aux attentes des acheteurs ?
Il doit proposer des outils qui donnent à l'acheteur les moyens de sélectionner ses partenaires commerciaux mieux et plus vite, de la phase de recherche jusqu'à la contractualisation. Il devra prendre en compte la gestion des interfaces avec les systèmes de l'entreprise, afin d'automatiser les échanges de données de l'acheteur avec ses fournisseurs. Ces outils modifient le travail des acheteurs et leur mode de relation et d'échange avec les fournisseurs. La conduite du changement à l'intérieur et l'extérieur de l'entreprise est un facteur majeur de réussite dans la mise en place de ces nouvelles solutions. Les acteurs du marché de l’e-business devront prendre en compte cette dimension pour favoriser l'adoption et le déploiement des outils.

Renault VI,
Groupe Volvo en chiffres
Chiffre d’affaires : 3,6 milliards d'euros
Montant des achats (2000)
2,1 milliards d’euros
Effectif : 17 000 personnes
Effectif aux achats : 190 personnes

Publié le 16/09/2004 - Par la rédaction

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