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Publié le 01/09/2014 - Par la rédaction

Prestations intellectuelles : quels moyens pour quelle valeur ?

Pour la 2e édition de son benchmark annuel sur l’état de l’art en matière d’achats de prestations intellectuelles, le club de réflexion Brapi, s’est interrogé sur le juste dimensionnement d’un service achats de prestations intellectuelles.

Cette étude réalisée en partenariat avec le Cigref est fondée sur les témoignages d’environ 80 personnes acheteurs ou responsables achats de prestations intellectuelles (PI) représentant une cinquantaine d’entreprises, dont près de la moitié (43 %) achète chaque année pour plus de 100 millions d’euros de prestations intellectuelles. Comme l’an dernier ce benchmark se divise en deux parties. Une première analyse les pratiques de la fonction d’acheteurs de PI et une seconde expose les TJM (taux journaliers moyens) pour 27 types de prestations.
Après avoir décrypté l’an dernier le processus opérationnel de l’achat de prestations intellectuelles, Le fondateur de Brapi, François Tourrette a cette fois voulu donner un outil pour estimer quels moyens mettre au service de l’achat de prestations intellectuelles pour quelle valeur attendue.
Pour affiner son approche François Tourrette a décomposé les différentes tâches qui occupent un acheteur de prestations intellectuelles : connaissance des besoins, connaissance du marché, analyse des offres, négociation, élaboration des contrats-cadres, benchmark, suivi qualité fournisseur, maîtrise des risques, résolution des litiges, assistance conseil aux clients internes, envoi et réception des AC et AO, tâches administratives diverses. Ces douze actions ont ensuite été classées en quatre processus : réduction des coûts, gestion de la relation fournisseur,

La relation fournisseurs peut rapporter gros


Pour chaque action, les acheteurs ont du indiquer le temps passé et estimer la valeur créée. Le total du temps consacré à ces actions et de la valeur qui en résulte a été ramené sur 100 pour exprimer la valeur relative de chaque tâche. Pour François Tourrette, l’unanimité se forme parmi les témoins sur un regret : « ils déplorent de ne pas avoir assez de temps à consacrer à leurs fournisseurs ». Le suivi de la qualité fournisseur apparait comme la tâche qui cristallise leur attention – et peut-être également leur frustration. S’ils reconnaissent n’y consacrer que 8 % de leur temps, ils estiment en revanche que, de cette action, découle 15 % de la valeur de leur travail.
La faute à l’emprise disproportionnée des tâches administratives. Les témoignages des acheteurs ont permis d’établir une liste de ces actions les moins créatrices de valeur : avenants aux contrats d’assistance technique, résolution des retards de paiement, rédaction des rapports de présentation pour les acheteurs publics, validation et signature des contrats, alimentation du tableau de bord.
La charge de travail est bien sûr variable en fonction du support technique dont peut bénéficier l’acheteur pour certaines de ces tâches. L’existence ou non d’un SI achats dédié aux prestations intellectuelles est notamment déterminante. Certains groupes ont également créé des postes de contract managers confiés à d’anciens acheteurs placés au sein des DSI pour assurer le suivi de l’application des contrats en cours.
Le même exercice a été appliqué pour les managers achats de prestations intellectuelles dont la liste des actions est bien sûr différente : reporting auprès de la direction, mesure de la satisfaction du service achats de PI, communication avec les clients internes, benchmark, élaboration de la stratégie d’achats, prévention des risques, management des fournisseurs stratégiques, négociations. Pour ces managers aussi le constat résumé par François Tourrette rappelle le cap de maturité qu’il reste à franchir : « c’est dans la promotion du service achats de PI, notamment auprès des clients internes, qu’ils estiment créer le plus de valeur. » Soit trois actions en particulier : reporting auprès de la direction, mesure de la satisfaction du service achats de PI, communication avec les clients internes.

Dix fois plus de gains que de coûts


Il était difficile de soulever la question du dimensionnement du service achats de PI sans relever quelques ratios types, notamment les trois grands classiques que sont le montant d’achats par acheteur, les gains moyens par acheteur et le rapport entre gains et coût d’un acheteur. Mais l’animateur de Brapi a également défini les indicateurs clefs servant à mesurer la performance d’un acheteur de PI : nombre de rencontres fournisseurs, nombre de rendez-vous avec des clients internes, nombre d’offres perçues, nombre de négociations, nombre de fournisseurs sous contrat-cadre, nombre de benchmark réalisés. Chacun des ces ratios a été décliné selon les familles gérées par l’acheteur (informatique et AMOA ; conseil ; ingénierie et bureaux d’étude) et son degré d’expérience.
On apprend ainsi qu’un acheteur d’informatique et AMOA rapporte entre 10 à 16 fois ce qu’il coûte, un acheteur de conseil, entre 7 et 12 fois et un acheteur d’ingénierie et de prestations de bureaux d’études entre 6 et 11 fois.
Ces moyennes ne font bien sûr que traduire une foule de situations différentes. « Les plus petits services achats ont environ un acheteur par famille de prestations intellectuelles et on trouve jusqu’à quarante acheteurs pour de très grandes entreprises tertiaires. Les membres de Brapi emploient en moyenne un manager et de trois à dix acheteurs », précise François Tourrette. Pour aller plus loin, libre à chaque direction achats disposant d’un service achats de PI ou souhaitant développer le sien d’établir ses propres ratios et de mesurer l’écart par rapport à cette moyenne.

Publié le 01/09/2014 - Par la rédaction

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