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Publié le 05/11/2013 - Par la rédaction

Congrès ISM Japan : contribuer à une croissance durable au sein de l’ASEAN

La quinzième conférence annuelle de l’ISM Japan (organisée par notre correspondant au Japon, Osamu Uehara) a réuni, mi-septembre, à Tokyo une cinquantaine de directeurs achats d’entreprises japonaises. Sur un format nouveau (des débats plus que des interventions magistrales) et en « guest stars » : Ohanès Missirilian, consultant et formateur achats basé à Genève, James Hsu, du Supply Management Institute de Taiwan, et le CAPS Japan.

Venu de Genève à l’invitation d’Osamu Uehara, CEO de l’ISM (Institut for Supply Management) américain à Tokyo, Ohanès Missirilian, dirigeant de ByAction Learning (et intervenant à l’ESCP, l’EM Lyon, HEC Genève, etc.), a choisi un sujet fort : « New Trends in Global Sourcing of European Companies ». Ou pour résumer brutalement le propos : Pourquoi les entreprises européennes pourraient-elle renoncer à sourcer en Chine au profit s’autres pays asiatiques ou non ? Il y a d’abord un constat : taux de change et inflation galopante, notamment pour les salaires, ont fait reculer la compétitivité du pays, la forte demande intérieure mobilise davantage les entreprises locales, les coûts logistiques également en hausse, les contraintes administratives et réglementaires locales se sont ajoutées aux facteurs précédents. Quand il ne s’agit pas de respect de la propriété intellectuelle souvent aléatoire…

Du coup, qui peut le plus peut le moins… Après avoir produit de gros efforts pour délocaliser leurs sourcing en Chine, bon nombre d’entreprises « découvrent » les pays « voisins » (Vietnam, Malaisie, Indonésie, les Philippines ou encore la Thaïlande), d’autres rebroussent chemin vers des étapes plus proches (Pologne, Hongrie, Turquie, etc.) pour des solutions à la fois plus flexibles et de meilleure qualité. Le raisonnement TCO (Total Cost of Ownership) finit par s’imposer à la seule logique des prix bas. Une évidence sans doute mais qu’il a fallu vérifier. Ohanès Missirilian a interrogé une dizaine d’industriels, tous de taille mondiale et dans des domaines très divers (équipements, produits blancs, chimie, construction, etc.). Il a pu restituer (de façon anonyme) quelques témoignages d’entreprises qui suivent à la fois une logique de développement local, leurs concurrents, voire leurs fournisseurs… chinois, lesquels investissent à leur tour des marchés extérieurs et des pays à plus bas coûts ! Mais l’intervenant prévient contre la tentation de généraliser : il ne s’agit pas d’une enquête exhaustive…

De son côté, James Hsu du Supply Management Institute de Taïwan confirmait le dynamisme des entreprises de son pays dont 4 000 sont déjà présentes dans les pays de  l’ASEAN (5,5 milliards de dollars d’investissements en 2011) soit plus que le nombre des entreprises taïwanaises installées en Chine. Ces pays sont considérés comme des marchés potentiels et non plus seulement comme des zones d’approvisionnement à bas coûts. Le représentant de Taïwan résumait en trois mots-clés les priorités des entreprises en question : innovation, satisfaction client, responsabilité environnementale et sociale. La croissance, sans aucun doute, mais durable. De quoi rassurer leurs propres donneurs d’ordres…

Ces deux présentations faisaient échos aux propres travaux du CAPS Research Japan, la branche étude de l’ISM également représentée localement. Sous un intitulé assez général (Global Supply Management), ses chercheurs présentaient cette année une étude visant à définir, pour une entreprise japonaise, les clés d'une croissance durable dans les pays de l'ASEAN. Deux constats en préambule : d'une part, une stratégie de sourcing worldwide doit être basée à la fois sur des coûts objectifs, de bons outils, et un environnement économique bien maîtrisé, et d'autre part, le management des fournisseurs doit être aligné sur la stratégie globale de l’entreprise. Et trois principes rappelés : il faut créer chaque fois qu’il est possible des capacités locales, mais le faire est un véritable défi et un travail sur plusieurs fronts. Sur des marchés aussi importants que la Chine ou l’Inde, tout compétiteur affronte à la fois un leader mondial et un acteur local. Enfin, croissance et profits passeront par des opérateurs locaux dont il faudra aussi respecter la culture comme les valeurs… Autrement dit : raisonner globalement mais agir localement…

Conduite du 25 au 31 juillet 2013 via un questionnaire en ligne, l'étude a enregistré 309 répondants, issus d’entreprises industrielles de plus de 500 millions de dollars de chiffre d’affaires et de diverses fonctions (achats, logistique, marketing, ventes). Elle comportait trois chapitres : rôle des institutions, infrastructures logistiques et travail collaboratif.

Au Japon, il existe une agence gouvernementale baptisée JICA (Japan International Governmental Agency) qui coordonne un programme d’assistance, ODA (Official Development Assistance), aux pays de l’ASEAN. Premier enseignement : les entreprises japonaises connaissent assez mal (et donc utilisent peu) cette manne publique (en 2010, les donations du Japon figuraient pourtant au cinquième rang mondial en importance). Ces mêmes entreprises n’expriment que très peu d’attentes vis-a-vis de ce type d’institutions même s’ils elles reconnaissent la nécessité d’établir des liens solides avec leurs voisins. Au second chapitre, sur les infrastructures cette fois, si les entreprises interrogées considèrent qu’il faut une vision à long terme des investissements à faire dans les pays de l’ASEAN, elles sont beaucoup moins à impliquer leurs départements achats et supply chain en amont des projets… En d’autres termes, elles réfléchissent avant tout en termes d’opportunités de développement. Elles se préoccupent en priorité de l’environnement économique et social des pays visés, comme réformer les fondamentaux (réduire par exemple les contraintes réglementaires, les barrières douanières, etc.), évaluer le niveau de formation des personnes, contribuer à l’améliorer, au besoin, etc. Ensuite viennent directement la question des équipements (routes, ports, zones aéroportuaires, etc.). Après les infrastructures au sens large, puis les équipements, et à mesure qu’elles progressent dans leurs projets, les entreprises mettent l’accent sur les outils de connaissance des marchés (business intelligence), ce qui passe là aussi par des programmes de formation et un travail sur les langues. Dans les pays de l’ASEAN, l’anglais peine encore à s’imposer face au chinois. La question n’est pas aussi anecdotique qu’il n’y paraît… Le dernier volet concerne les relations proprement dires avec l’ensemble des partenaires, et notamment le réseau des fournisseurs (collaborative supply management). Parmi les facteurs clés les plus importants pour un bon développement figurent la sécurisation des meilleurs fournisseurs, des opérateurs logistiques et la qualité des infrastructures (institutions et équipements). Dans un second temps, travailler plus étroitement avec un ensemble de partenaires locaux, fournisseurs, réseaux de ventes, managers formés aux impératifs de l’entreprise constituent d’autres points essentiels pour s’assurer d’un développement durable.

La lecture de cette étude - ici très résumée - montre bien l’enjeu que revêt pour les entreprises japonaises le développement de leurs activités dans les pays de l’ASEAN. Il s’agit autant d’investir de nouveaux marchés que d’entraîner de nouveaux partenaires - fournisseurs, prestataires, collaborateurs - dans une approche globale. Mais l’importance donnée par les répondants à tous les critères institutionnels montre bien tout le chemin qu’il reste à parcourir. Les membres de l’ASEAN figurent, en quelque sorte, comme les pays émergents de cette partie du monde. Autant d’opportunités à saisir que de responsabilités à exercer pour le puissant voisin japonais. Qui ne manque pas de comparer ses approches à celles de ses compétiteurs, américains, européens ou maintenant chinois. Pour s’imposer au premier rang des entreprises globales, la bataille promet d’être rude…


 



La JICA assiste et soutient les pays en développement en qualité d’agence d’exécution de l’ODA. (Coopération technique, prêts d’APD, aide financière non remboursable, etc.).  Elle est active dans plus de 150 pays et régions, et son réseau compte une centaine de bureaux à travers le monde.

 



Publié le 05/11/2013 - Par la rédaction

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