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Publié le 26/03/2021 - Par Guillaume Trécan

Patrick Ribes (Vivalto Santé) : « Embarquer les praticiens et les fournisseurs dans la stratégie »

Patrick Ribes, directeur général délégué responsable de la performance achats Patrick Ribes, directeur général délégué responsable de la performance achats

Le groupe Vivalto Santé, troisième opérateur de santé en France, passé en dix ans de trois à quarante établissements, a fondé sa recherche de performance achats sur la construction de stratégies coconstruites avec les médecins, les directeurs d’établissements et les fournisseurs. Le directeur achats, Patrick Ribes, revient sur ce process achats générateur de gains durables et sur ses efforts pour rationaliser ses outils d’analyse des dépenses et la logistique.

Comment la direction achats de Vivalto accompagne-t-elle la stratégie de croissance du groupe ?

Vivalto Santé a été fondé il y a dix ans à partir de trois établissements cumulant 100 millions d’euros de chiffre d’affaires. Le groupe représente aujourd’hui 850 millions d’euros de chiffre d’affaires et quarante établissements. Outre cette forte croissance, une autre spécificité de Vivalto Santé est une gouvernance partagée associant un pool d’actionnaires très stable, parmi lesquels on compte entre autres Arkéa, Crédit Agricole, la BPI et les médecins du groupe qui détiennent 30 % du capital et sont représentés au sein du conseil d’administration.

Depuis deux ans, nous mettons en œuvre une stratégie achats baptisée One Vivalto, qui consiste à mieux utiliser le poids et le pouvoir d’achats consolidé de l’ensemble de nos cliniques en s’engageant auprès d’un nombre plus réduit de fournisseurs référencés, afin d’obtenir des conditions commerciales et une qualité de services performantes. Pour cela, nous travaillons avec les directeurs, pharmaciens, chefs de blocs et les praticiens sur les dispositifs médicaux qui les concernent de nos quarante établissements, Les praticiens étant libres de leurs prescriptions et ayant des relations directes avec les laboratoires, nous devons les faire adhérer à cette stratégie pour atteindre nos objectifs de rationalisation du portefeuille produits et fournisseurs.

L’objectif de cette stratégie, validée par le comex et nos investisseurs, est de réaliser 10 millions d’euros d’économies supplémentaires sur trois ans. Aujourd’hui, nous sommes en ligne avec cet objectif.

Comment cette stratégie de rationalisation s’accommode-t-elle de la multiplicité de vos prescripteurs ?

Notre stratégie s’appuie pour cela sur six piliers. Le premier consiste à consolider et analyser les dépenses de nos établissements par chaque spécialité et fixer les objectifs de réduction de ces dépenses. Les deux suivants – la communication et la participation vers et avec les parties prenantes opérationnelles de nos cliniques – sont particulièrement importants car ils nous permettent de récupérer l’expérience du terrain et de faire participer les établissements à la mise en place de la stratégie achats. Cette participation se concrétise par des groupes de travail par spécialité médicale ou thématique achats où sont définis les objectifs, les engagements et la feuille de route envers les fournisseurs. Le quatrième pilier est celui de la maîtrise des consommations et de la gestion des stocks, sources importantes d’économies également. Nos pharmaciens ne sont pas des professionnels de la logistique et pourtant ils doivent gérer des milliers de commandes et de réception de produits par an. Nous devons les accompagner en mettant à leur disposition les bons outils.

Les cinquième et sixième piliers sont primordiaux car ils visent à embarquer les praticiens et les fournisseurs dans la stratégie. Les praticiens car ce sont eux qui opèrent et soignent les patients et qu’ils nécessitent le bon produit au bon moment et nous avons besoin d’eux pour construire le référentiel produit. Et enfin les fournisseurs à qui nous demandons des efforts conséquents en termes de conditions commerciales, de formation de nos équipes à leurs produits et technologies, de support logistique et de déploiement des bonnes pratiques. En contrepartie de ces efforts, nous leur apportons des engagements sur le chiffre d’affaires réalisé avec nos établissements, une pérennité de la relation commerciale et des possibilités de co-développement grâce à un accès à nos blocs et aux praticiens.

Comment fonctionnent les groupes de travail thématiques que vous animez par spécialité ?

Ils sont constitués d’intervenants différents selon les spécialités ou familles d’achats traitées. Par exemple, pour une spécialité chirurgicale telle que la cardiologie interventionnelle où les dispositifs médicaux coûtent très chers, la prescription du praticien est incontournable. Nous organisons un groupe constitué essentiellement de cardiologues. Nous commençons par un tour d’horizon de l’économie de la santé et des contraintes réglementaires et tarifaires pesant sur nos établissements. Cela permet d’appréhender dans quelle mesure les coûts d’acquisition de nouveaux matériels ou produits innovants sont susceptibles d’impacter la rentabilité de chaque procédure. Puis nous leur apportons une analyse détaillée des fournisseurs présents : volumes, part de marché, comparatifs prix, conditions commerciales, etc. Nous leur proposons alors différents scénarios de répartitions de parts de marché avec les fournisseurs et les économies générées. L’objectif étant de maximiser les remises permettant ainsi de financer les innovations et les équipements.

En 2020, nous avons organisé différents groupes de travail : dialyse, ophtalmologie, arthroscopie, cardiologie… Nous avons aussi organisé un vaste appel d’offres sur la restauration et le bio-nettoyage pour un montant de plusieurs dizaines de millions d’euros, avec des économies très significatives réalisées pour 2021 et les années à venir. Ce groupe de travail va rester dynamique pour piloter et évaluer les prestataires sur la durée de vie des contrats. Mais en général ces groupes sont ponctuels et sont réactivés en fonction des besoins.

Comment vos fournisseurs réagissent-ils par rapport à cette stratégie achats susceptible de remettre en question leur approche marketing ?

Nos fournisseurs et notamment les grands laboratoires de dispositifs médicaux et de médicaments, confrontés à une législation plus contraignante (loi Bertrand, loi anti-cadeau) encadrant leurs relations avec leurs clients, préfèrent désormais négocier les conditions commerciales à un niveau groupe sur des engagements de volumes consolidés. Cela évite à leurs forces commerciales de multiplier les négociations site par site et leur permet d’être plus présentes auprès des pharmaciens et médecins de nos établissements sur les aspects techniques et après-vente (Information produits, formation, support technique, logistique).

Comment adaptez-vous votre approche fournisseurs à des acteurs de tailles différentes ?

Nous privilégions les fournisseurs présents sur l’ensemble du territoire et ayant une stratégie de gamme couvrant l’essentiel de nos besoins avec une roadmap lisible de sorties produits démontrant leur capacité d’innovation. De plus, au-delà de conditions commerciales performantes, nous attendons de nos partenaires une présence auprès de nos établissements pour déployer les bonnes pratiques autour de leurs produits : information, formation, support…

Pour autant, via la cellule innovation de Vivalto Santé, nous restons en veille sur les startups qui créent des technologies innovantes notamment sur les dispositifs connectés, les solutions digitalisées pour l’optimisation du parcours patients ou d’aides à la décision chirurgicale. Le fondateur et PDG de Vivalto Santé a d’ailleurs créé un fond pour investir et supporter des projets d’innovation.

La crise sanitaire vous a-t-elle amenés à remettre en question votre supply chain ?

L’arrivée soudaine de la crise sanitaire et l’arrêt brutal de la production chinoise d’EPI, principale source d’approvisionnement de nos cliniques via nos fournisseurs habituels, nous ont contraints de trouver de nouvelles sources d’approvisionnement auprès d’autres fournisseurs en Asie, au Moyen Orient ou en Europe de l’Est. Contrairement à nos fournisseurs habituels qui assurent la livraison auprès de chaque établissement, ces nouveaux fournisseurs ne pouvaient assurer l’approvisionnement qu’en grande quantité et sur un point unique de livraison. Il nous a donc fallu trouver une plateforme logistique dédiée pouvant recevoir des centaines de palettes, les ranger, les traiter informatiquement, organiser le picking et le dispatching vers nos cliniques. Cela a été rendu possible grâce à la réactivité de Staci qui, en moins de dix jours, a mis en place les ressources et les moyens pour approvisionner nos quarante établissements sur tout le territoire à un coût maîtrisé.

Fort de cette expérience, nous réfléchissons à généraliser la livraison des produits non stériles à fort volume et faibles coûts sur cette plateforme, afin de baisser les coûts unitaires d’achats dont une partie significative est liée à la logistique multisites. Cette approche faciliterait également la gestion logistique au sein des cliniques car elle permet de regrouper les produits de plusieurs fournisseurs en une seule livraison.

De quels outils disposez-vous sur la chaîne achats commande ?

La croissance du groupe s’étant faite par l’acquisition d’établissements indépendants équipés de logiciels de gestion de commandes et de stocks différents avec autant de base articles et fournisseurs que d’établissements, il est très difficile de récupérer et consolider les données de commande au niveau groupe. Or, la stratégie achat repose sur notre capacité à identifier parfaitement nos commandes et consommations sans être tributaire de nos fournisseurs pour la récupération des données.

Le choix du logiciel Pharma a été fait pour la gestion des commandes et des stocks de nos pharmacies internes. À ce jour une quinzaine d’établissements l’utilisent et le déploiement va se poursuivre pendant les deux prochaines années. Un important travail d’harmonisation et d’unification des codes articles et fournisseurs est en cours afin de consolider les données provenant des établissements. Nous utilisons également Qlik Sense, plateforme d’analyse de données, qui récupère chaque jour les commandes Pharma passées par les cliniques et les consolide au niveau groupe nous permettant ainsi d’avoir une analyse actualisée multicritères (articles, fournisseurs, codes comptables, code spécialité, etc…). Associé à d’autres applications, notamment d’analyse d’activités médicales, cet outil nous permettra à terme d’avoir des indicateurs de consommation par procédures, par fournisseurs, par produits…

Nous travaillons actuellement avec les éditeurs des autres systèmes encore utilisés dans le groupe pour mettre en place des connecteurs afin d’extraire les données et les consolider. En fin d’année les dépenses de 85 % des établissements seront ainsi consolidées.

De plus, afin d’informer les cliniques des référencements réalisés par la direction de la performance achats, nous avons développé Pharmacité, le catalogue en ligne des fournisseurs et produits référencés indiquant les grilles tarifaires et les conditions de remise. Pharmacité, connecté à Qlik Sense, permettra de mettre à jour automatiquement les tarifs des articles dans les logiciels Pharma de nos établissements

Comment voyez-vous la direction achats évoluer à l’avenir ?

Vivalto Santé est un groupe jeune qui accélère sa croissance et notre approche de gouvernance partagée avec les praticiens intéresse fortement les fournisseurs pour intégrer une relation tri partite ou chacun joue son rôle : le fournisseur sur la proposition produits et services, le praticien sur l’évaluation médicale et scientifique et les Achats sur les aspects commerciaux et contractuels. La direction des achats a donc un rôle stratégique de coordination entre les trois parties. Pour accroître encore la maturité achats du groupe, ma volonté c’est que cette direction occupe pleinement cette position stratégique et soit reconnue comme telle à tous les niveaux du groupe. Idéalement, il faudrait que la direction achats fasse partie du CODIROP.



CHIFFRES CLÉS :

Chiffre d’affaires : 850 M d’€

40 établissements ; 6 000 lits et places ; 2 500 praticiens libéraux non salariés du groupe

Effectif total : 9 000 salariés

Montant des achats : 364 M d’€

Dont produits de santé, dispositifs médicaux et médicaments (250 M d’€) ; achats biomédicaux (Opex 14 M d’€ et capex 50 M d’€) ; achats indirects : 50 M d’€.

Effectif achats : 7 personnes



PORTRAIT

Patrick Ribes est directeur général délégué responsable de la performance achats du groupe Vivalto Santé, depuis mars 2019. Il est rattaché au DG adjoint en charge des Opérations du groupe. Il était précédemment directeur des achats de Capio France, racheté par Ramsay Santé. Auparavant il a évolué à la tête des Achats de l’éditeur Sage et du groupe de santé Vitalia.



Publié le 26/03/2021 - Par Guillaume Trécan

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