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Entretien

Actualité

Publié le 12/12/2021 - Par La rédaction

Jean Breton et Olivier Favier (Forum Peak) : « Les Achats ont un rôle essentiel dans l’innovation collaborative, mais d’autres fonctions doivent être impliquées. ».

Jean Breton (Thésame, Lab Peak) et Olivier Favier( Lab Peak) Jean Breton (Thésame, Lab Peak) et Olivier Favier( Lab Peak)

Le Lab Peak de Thésame rassemble le 15 décembre au Campus Région du Numérique à Lyon plus d’une quarantaine d’intervenants sur le thème de l’innovation collaboration ouverte. Près de 150 participants sont attendus, entreprises ou organisations, des directions Achats aussi mais pas seulement. Après avoir déjà beaucoup travaillé sur les relations Clients-Fournisseurs, le programme s’élargit encore. Innover, c’est d’abord décloisonner. Rencontre avec les deux organisateurs.

Quelle va être la tonalité de cette nouvelle édition du Forum Peak ?

JB. Déjà, nous avons tout fait pour que le Forum Peak 2021 se tienne en présentiel. C’était une demande des intervenants comme des participants, après deux années marquées par la Covid ! Rien ne vaut une dynamique humaine pour échanger. Tout n'est pas possible en digital. Nous attendons environ 150 participants.

Ce forum est l'aboutissement d'à peu près quatre années de travail autour de l'innovation collaborative ouverte. Dans un précédent cycle, nous étions beaucoup sur les aspects qualité des relations clients-fournisseurs. Le Lab Peak de Thésame fonctionne ainsi par cycle de trois à quatre ans de manière à pouvoir s’adapter aux préoccupations des entreprises. Le thème de l’innovation collaborative ouverte permet à la fois, d’une part d’intégrer les aspects collaboratifs clients fournisseurs et d’autre part d’élargir à l’innovation qui peut être abordée sous l’angle des achats responsables, de l’optimisation des coûts, etc. Nous avons voulu nous projeter sur la création de valeur par l'innovation. Cela comprend les notions de collaboration mais aussi la question des compétences comme des organisations à avoir pour travailler en bonne intelligence.

Autre aspect important, si les Achats ont un rôle essentiel et stratégique à jouer dans l’innovation collaborative, nous avons également souhaité regarder au-delà sous un angle multifonctions cette fois. Nous nous sommes attachés à aborder la question indépendamment de la fonction achats, en regardant toutes les fonctions qui pouvaient être impliquées dans une relation avec les ressources externes de l'entreprise.

Quelles sont toutes ces fonctions qui peuvent s’ajouter ?

JB Les enjeux innovation concernent bien sûr les directions innovation, les directions recherche et développement, mais aussi beaucoup plus en aval du cycle de vie du produit comme la production, la qualité fournisseur, la supply chain bien sûr, et plus en amont, la stratégie de l'entreprise, son marketing stratégique au moins.

Les Achats ne sont donc plus vos seuls interlocuteurs ?

OF. Si nous reprenons la genèse du programme Peak, nous avons bien construit ce projet, il y a dix ans, avec des directeurs Achats. Si nous voulons vraiment transformer les modes de collaboration, nous ne pouvons plus ne parler qu’exclusivement aux directions Achats, sans pour autant les oublier. Nous avons pris les aspects collaboratifs internes dans une dimension stratégique.

JB. Nous avons beaucoup travaillé sur les compétences. Nous avons vraiment modélisé les organisations susceptibles de créer de la valeur, de favoriser la collaboration et l'innovation avec les écosystèmes externes, les fournisseurs mais aussi d’autres acteurs, comme les collectivités, les écoles, les universités, des centres de recherche, des centres techniques, etc. Nous restons dans des relations qui privilégient les fournisseurs stratégiques mais nous avons commencé aussi à aborder ce qu'on appelle les écosystèmes d'innovation, les écosystèmes d'affaires dans lesquels les fournisseurs nous semblent avoir une place privilégiée mais pas exclusive.

Que peut-on attendre des échanges qui vont se dérouler et de ce nouveau cycle de travail qui s’amorce ?

JB. Ce forum est à la fois un point d'aboutissement et un point de projection dans le futur, pour engager à la fois un nouveau cycle et une nouvelle dynamique. Nous allons notamment proposer des ateliers qui vont commencer à donner corps aux thèmes que nous allons pousser dans les années à venir. Nous avons bien avancé sur la modélisation, à la fois sur les relations clients fournisseurs et l'innovation collaborative ouverte. Ce que nous devons déployer maintenant, ce sont des actions opérationnelles. Nous avons commencé mais nous devons capitaliser sur les résultats de ces dernières années.

OF. Peak a en effet bâti un référentiel de compétences qui vise à accompagner des transformations ou de l’acquisition de compétences à la fois individuelles et collectives. Et finalement, dans les compétences que nous mettons en œuvre, il y en a très peu qui soient purement Achat. Je peux en témoigner. Avant de rejoindre Peak, je participais aux échanges du club comme directeur des Achats. Mais en parallèle, je me suis formé à tout ce qui est l'intelligence collective. Et ce qui vient en premier dans le référentiel, ce sont tous les aspects transformation de culture et d'organisation. Ce que nous ambitionnons maintenant, c'est de permettre des expérimentations. Notre structure, notre gouvernance, le fait que nous soyons une association, nous permet d’avoir un rôle de tiers de confiance, de proposer des espaces dans lesquels il sera possible de travailler différemment avec ses fournisseurs, avec son écosystème. Et plus seulement dans des logiques d’optimisation.

Quelles formes pourraient prendre ces travaux pratiques d’innovation collaborative ouverte ?

OF. Tous ceux qui ont travaillé autour de ce nouveau programme et son approche dite d’intelligence collective partagent la même conviction : il faut à la fois ouvrir et déconstruire les modes de relation, faire évoluer les cultures d’entreprise. Nous n’irons pas vers une direction Achat en lui en annonçant que nous allons révolutionner sa façon de manager et sa culture entreprise. En revanche, nous lui offrirons un espace d'expérimentation qui va être beaucoup plus collaboratif entre un client et plusieurs fournisseurs, par exemple.

Le but, c’est d’apprendre autre chose parce que nous allons, ensemble, poser des règles différentes, nouvelles, beaucoup moins « descendantes » dont nous serons les garants. Une fois les expériences menées, lors d’un temps de « cristallisation », nous analyserons ce que nous avons appris, les résultats obtenus, le niveau de performance atteint et surtout si celui-ci est désormais différent sur tous les sujets abordés.

Qu’est-ce qui va caractériser cette intelligence collaborative ? Pour sortir de relations habituelles entre donneurs d’ordres et fournisseurs, vous allez fonctionner en mode plateau ? Créer un laboratoire ?

OF. Il s’agit d’abord de trouver des personnes qui ont l’audace de transgresser certaines règles, de prendre d'autres risques, d'être capable de sortit du cadre, en particulier, des directions Achats. Celles-ci restent majoritairement dans des logiques d’optimisation. Les deux années que nous venons de vivre ont bien montré qu’elles ont travaillé essentiellement sur la sécurisation des approvisionnements et la gestion des risques. Ce sont des préoccupations court terme légitimes, mais incompatibles avec des enjeux d'innovation ouverte.

Evidemment, il faut travailler en confiance et sur un horizon de temps très différent. Un enjeu de transformation culturelle se traduit en années, plusieurs années. Mais une orientation de ce type permet aussi d’obtenir ses premiers résultats en quelques mois. Il faut se mettre en chemin et expérimenter de nouvelles pratiques qui aboutiront peu à peu. Ça ne consiste pas à définir une ligne de départ et une ligne d’arrivée pour n’en plus bouger.

JB. Nous ne faisons pas de recherche en apesanteur. Nous faisons de la recherche à partir du terrain. Ce que nous appelons une recherche-intervention. Nous sommes ainsi arrivés à cette conclusion dans les premiers accompagnements que nous avons pu faire et observer que les entreprises qui allaient sur le chemin décrit par Olivier, étaient en fait des entreprises qui avaient mis en place des fonctions dédiées lesquelles sortaient de fait du quotidien.

Nous ne croyons pas à des acteurs qui seraient, malheureusement pour eux, englués dans le quotidien avec des enjeux qualité, coût, délai à court terme. Il y a des situations notamment liées à la taille de l'entreprise. Autrefois, on pouvait peut-être mener les tâches de front. Aujourd’hui, je préfère définir un cadre idéal. Dans des entreprises de taille intermédiaire ou des grands groupes. C'est plutôt la mise en place de fonctions d'interface qui fonctionne. Les acteurs se situent en dehors des circuits de quotidien et leurs misions consistent à établir ces liens entre l’interne et l’externe.

Mais les organisations Achats n’ont-elles pas déjà évolué de cette façon avec des ressources dédiées soit à la gestion du quotidien soit aux projets ?

OF. C’est vrai. Nous avons, tous, dans un premier temps, mis en place des fonctions achats avec des achats par famille qui ont été très vite pris dans le quotidien et l’optimisation. Puis nous avons créé des fonctions achats projets pour pouvoir se concentrer sur de nouveaux développements. Mais aujourd’hui, même un acheteur projet reste dans une logique de planning, d’objectifs avec des modes de travail très cadrés qui sont encore des carcans par rapport au mindset nécessaire sur l’innovation. Il nous faut donc encore remonter d’un cran en amont de cette organisation.

Quelle est la taille idéale d’entreprise pour créer ces nouveaux profils de postes ? Quels sont les secteurs d’activité les plus matures pour le faire ?

OF. Je ne suis pas certain aujourd'hui, dans les contacts que nous avons, qu’il existe un profil type d'entreprises, en tout cas en termes de secteurs d'activité ou de taille. Nous émettons l’hypothèse que nous en trouverons peut-être plus dans des ETI familiales où l'actionnariat a une vision long terme. Le terrain est y sans doute plus propice que dans une entreprise ou un groupe dont les résultats sont pilotés au trimestre. Mais quoiqu’il en soit, ce qui me marque dans les entreprises que nous visitons et les différents échanges que nous avons, c'est qu'il y a toujours une personne qui a la conviction, l’envie d'aller challenger les règles habituelles et se projeter dans un horizon de temps différent. Ils se disent que leur mode de fonctionnement actuel a atteint ses limites. Il faut envisager autre chose, en tout cas, attaquer par un premier projet.

Dans le programme du Forum, vous verrez un certain nombre d’intervenants qui viennent d’entreprises de décolletage avec des enjeux de transformation très rapide, 5-10 ans, avec la fin programmée du moteur thermique, des groupes familiaux qui se voient comme des industriels d'optimisation, des suiveurs, alors que les usages des consommateurs changent, d’autres de taille plus importante qui prévoient de tripler leurs volumes dans les dix ans à venir, mais dont peut-être les fournisseurs ne pourront pas suivre. Autre cas de figure : ceux dont l’écosystème – et pas seulement les fournisseurs - n’innove pas suffisamment, etc.

Dans votre programme figurent aussi des acteurs publics, Etat, collectivités, santé. Alors, achats privés-achats publics, mêmes aptitudes à l’innovation collaborative ?

OF. En fait, achats privés ou achats publics, dans un cas comme dans l'autre, il y a des contraintes. Ou plutôt une représentation de la contrainte. Dans le secteur public, c’est de penser qu’en dehors du code des marchés, rien n’est possible. Or, rien n'empêche de travailler très en amont ou de développer des partenariats avec des organisations, des centres de recherche, par exemple. Donc, de ce côté-là aussi, il faut un peu déconstruire le mythe. Dans le monde du privé, la contrainte, elle est surtout financière, au moins à court terme. Donc, carcan du Code et zéro prise de risque pour les uns, problème de financement et de ROI immédiat pour les autres

Dans les accompagnements que nous proposons à nos interlocuteurs – et pas uniquement des directions Achats -, il s’agit, avant d'aller explorer de nouvelles façons de faire avec leurs fournisseurs, de décloisonner en interne. Leur apprendre à se parler, en amont, dans des phases de cadrage, de préparation. Autrement dit mettre en place un dialogue à un autre niveau. Non pas avec une hauteur de vue supérieure, mais avec un regard décalé ou un prisme différent.

JB. Pour illustrer ce qu'évoque Olivier, nous allons proposer plusieurs pistes aux entreprises comme aux organisations : travailler sur un dispositif appelé grappe client-fournisseurs (ou comment développer la capacité à innover) ; mettre en place une fonction innovation dans les Achats (avec peut-être un point d’entrée plus RH et/ou organisationnel) ; proposer des parcours d’apprentissage en innovation collaborative ouverte, cohérents avec nos référentiels de compétences, que ce soit en direct ou via la délivrance d’un certificat de compétences en partenariat avec Grenoble INP et des écoles de management Dans tous les cas, il sera donc possible d’envoyer un chef de projet innovation ou un acheteur innovation suivre un parcours de formation dans lequel on retrouvera une logique d’expérimentation. Dit autrement : la personne désignée va expérimenter, prendre un temps d’analyse (retour d’expérience) et se former en complément sur des points plus pratiques.

Toutes ces démarches reposent sur les individus, sur leurs compétences. Qu’est-ce qui vous rend plus légitime qu’un organisme de formation voire qu’un cabinet de consultants pour cet accompagnement ?

JB. C’est la logique même du programme Peak. Nous avons un statut associatif, non pas neutre mais indépendant. Nous ne sommes ni un cabinet de conseil ni un organisme de formation continue. Nous intervenons un peu comme un centre d'expertise qui, derrière une plateforme et un référentiel commun partagé par de nombreux partenaires experts, va permettre à tous les acteurs, quels qu’ils soient, d’user d’un même langage et surtout de partager les mêmes objectifs. C’est dans cette logique de rassemblement, de mutualisation, que nous proposerons, peut-être, à l’avenir de nouveaux services… En tout cas, nous sommes désormais moins dans les questions de nature un peu théorique. Nous voyons bien sur quoi et comment agir. Nous serons de plus en plus dans des démarches d’accompagnement.


PORTRAITS

Jean Breton, 60 ans, Ingénieur et Docteur Ingénieur de l’INSA de Lyon. Successivement Directeur du Collègue Scientifique de Bertin Technologies (1994), Directeur de la Stratégie du Cabinet Erdyn Consultants (1999), puis Professeur Associé de l’Université de Savoie (2000), Jean Breton accompagne le développement de Thésame depuis 2000 comme Directeur Associé de Thésame : fondateur du Club des DIS© (Directeurs R&D et Innovation), concepteur du programme régional Innovation PME©, créateur du Lab Peak de Thésame qu’il dirige depuis 2008. Il élargi son action en 2020 en prenant en charge la Direction de la Recherche et de l’Innovation de l’association.

Olivier Favier, 38 ans, DESMA (Grenoble INP- UGA) Olivier Favier a œuvré pendant 15 ans dans la fonction Achats, au sein d’ETI de l’industrie automobile, en France et à l’étranger. Certifié Facilitateur de l’Intelligence Collective, Olivier est également enseignant vacataire en IAE et écoles d’ingénieur, et co-fondateur en 2020 de SoluCir, qui vise à développer l’économie circulaire sur le territoire. Il a rejoint début 2021 le Lab Peak de Thésame, avec lequel il collaborait depuis plusieurs années.

A propos de Thésame

Créée en 2000, Thésame est une agence d’innovation basée à Annecy et active sur l’ensemble de la région Auvergne-Rhône-Alpes. Labellisée Centre Européen d’Entreprises et d’Innovation (réseau EBN), Thésame fournit ses services aux entreprises (start-ups, PME, ETI et grandes entreprises) en mobilisant ses programmes spécialisés dans les domaines de la robotique et de la mécatronique (Cluster Auvergne-Rhône-Alpes Coboteam), de la performance industrielle, du déploiement de l’innovation (Programmes régionaux Ambition Innovation & Ambition Performance), du développement de l’esprit d’entreprise et du soutien aux start-ups (French Tech in the Alps), de l’innovation organisationnelle centrée sur l’humain (Elence) ainsi que de l’innovation collaborative ouverte avec les fournisseurs (Peak).

www.thesame-innovation.com

A propos de Peak

Peak est un Lab de Thésame qui conçoit, expérimente et diffuse de nouvelles pratiques collaboratives et solidaires pour innover. Véritable cluster Recherche-Formation-Entreprise, le Lab Peak de Thésame accompagne des organisations et filières d’excellence (Grands Groupes, ETI, PME) qui souhaitent se transformer et acquérir les compétences pour accroître leur capacité d’innovation ouverte par la collaboration avec leurs partenaires (fournisseurs, startup …) tout en développant des relations durables et apaisées.

Outre les référentiels que le Lab Peak développe en propre dans le cadre de nombreuses collaborations scientifiques de haut niveau, Peak bénéficie du capital d’expertise de plus de 20 ans de Thesame dans l’accompagnement de plusieurs centaines de PME fournisseurs innovantes et startups de la Région Auvergne-Rhône-Alpes.

www.peak-purchasing.com


Publié le 12/12/2021 - Par La rédaction

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