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Publié le 19/11/2020 - Par François-Charles Rebeix

Fifth-Generation Purchasing par Hervé Legenvre et Bernard Gracia, EIPM : « Nous avons voulu un livre patchwork qui mélange des points de vue théoriques, des outils, des témoignages. »

Ils ont écrit ensemble le livre-évènement de l’année dans les Achats. A la fois une proposition de lecture historique de cette discipline ou fonction, c’est selon, mais surtout un ensemble de méthodes pour aller plus loin encore dans la valeur ajoutée que les Achats peuvent apporter à l’entreprise (au sens large). Pour peu que l’on veuille bien penser création de valeur. Un entretien construit à l’envers en partant de la fin du livre pour remonter à l’origine du projet…

Votre livre serait inachevé. Il manquerait - c’est ce que vous écrivez - un chapitre sur la question de la mesure de performance que pose cette 5e génération Achat, en gros, une contribution fondée plutôt sur l’innovation. Que voulez-vous dire par là ?

Hervé Legenvre : Oui, c’est vrai, nous avons laissé une porte ouverte à la fin car ce qui est essentiel pour nous c’est que les organisations achats puissent désormais de plus en plus expérimenter de nouvelles pratiques, de nouveaux processus, correspondants aux différents points de la matrice présentée dans ce livre. Il y a une forme d’habitude dans les entreprises qui consiste à mesurer la performance avec des données agrégées, qu’il s’agisse de savings, d’efficacité, etc. Il faudrait aussi, en complément, une logique de projet avec une mesure du progrès quantitative et qualitative liée à des besoins internes, des évolutions externes, que ce soit en termes de risques ou d’innovation.


Bernard Gracia : La priorité d’une entreprise, ce n’est pas la mesure, c’est d’agir. L’entreprise se fixe des objectifs et regarde ensuite si elle les a atteints. Or, dans de nombreuses organisations, il arrive que l’on élabore des éléments de mesure et qu’après on agisse en fonction. Avec le risque de tomber sur des aberrations. Plutôt que de mettre en place des procédures, il faut imaginer des solutions pour résoudre les problèmes posés. Pour être plus précis, les achats ne sont pas là pour réaliser de savings stricto sensu mais pour soutenir le business. La question n’est pas d’acheter moins cher mais d’acheter mieux, faire de l’innovation, pour vendre plus et mieux. Être au service de la stratégie de l’entreprise, guider son développement. Au vrai sens du mot support. Ce n’est pas en faisant des économies que l’on relance le business. Les Achats ne sont pas le bras armé de la finance. Les Achats ne sont pas un centre de coûts mais un centre de profits. Il fait encore expliquer cela dans beaucoup d’entreprises.

Les pratiques que vous décrivez à partir d’une grille de maturité repensée projettent une fonction Achat elle aussi renouvelée, orientée innovation, collaboration étendue… C’est une réalité ou une figure idéale ?

HL : Des entreprises où l’ensemble des pratiques que nous décrivons sont mises en œuvre nous en connaissons de nombreuses. Mais ces approches sont-elles systématiquement et tout le temps mis en œuvre ? Non, pas toujours. Sur certaines pratiques, il y a en effet des entreprises qui tous les ans identifient des projets d’innovation. Elles se montrent également disposées à sortir des acheteurs de leurs traditionnels objectifs de savings court terme pour les mettre sur des perspectives plus long terme en relation directe avec le business. Mais il existe aussi des entreprises qui font plein de choses et que les CPO n’évoquent pas forcément dans leurs interventions. Ils vont avoir des descriptions très formelles de leur organisation, de leurs objectifs, de leur fameux savings, de leur transformation, de leur digitalisation, de leurs résultats mais des initiatives qui peuvent être prises, ça et là, rarement… Ils répondent à un déroulé classique et même lorsqu’ils finissent par parler d’innovation, ce n’est jamais en profondeur parce que ce n’est pas considéré comme le cœur de l’activité. Même si au cours des dix dernières années, nous l’avons constaté à l’EIPM, l’intérêt pour l’innovation a fortement évolué. L’adhésion au sujet est réelle.

Maintenant, pour le mesurer en entreprise, c’est assez simple : c’est le nombre de projets réalisés en commun avec les partenaires internes, avec la R&D, avec les opérations, sur lesquelles on s’engage, et où on progresse ensemble. Tour cela se définit à la fois de manière quantitative et qualitative. Mais ça ne finit pas forcément sur un tableau Excel dans la 4e ligne de la mesure agrégée de la performance Achat. Ceci expliquant peut-être cela…Dommage parce que sa valeur ajoutée n’est pas forcément réductible en trois chiffres.


BG : Les Achats et l’innovation, il y a dix ans et aujourd’hui, c’est complètement différent. Mais aussi la perception des gens qui font de l’innovation par rapport aux achats. Les regards ont changé. Maintenant, toujours sur cette question de mesure, je ne suis pas sûr que l’on sache le faire en dehors d’un Excel. Hors d’un résultat dans une petite case, c’est du bla-bla. C’est très dommage. Même les projets de transformation se résume en très peu de points.


HL : Attention en effet au mot transformation ! Accompagné seulement de quelques chiffres et de deux-trois principes, il cache souvent un manque de vision, l’expression d’une intention à long terme.

La crise économique qui s’annonce va-t-elle pousser les entreprises à plus d’innover, y compris en termes de management, comme votre livre y invite ou au contraire, rester sur des logiques de réduction de coûts ?

HL : Il y a des entreprises qui ont choisi de se battre non pas frontalement sur les prix comme certaines organisations mais par ce que j’appellerai la gestion d’une demande plus précautionneuse. Cela veut dire bien sûr dans certains cas réduire des dépenses mais de même, si elles ont su investir dans de bonnes relations avec les fournisseurs, elles sont mieux protégées que les autres, elles sauront rebondir plus vite.


BG : Il y a encore aussi beaucoup d’approches basiques dans de telles circonstances avec des négociations très axées sur les prix et uniquement les prix… Avec ce risque d’en rester à la préhistoire des Achats…

Pour autant, vous avez réalisé un très gros travail de formalisation de nouvelles approches. Vous êtes donc plutôt optimistes sur l’avenir d’une fonction Achats encore plus stratégiques et avec de plus grandes ambitions ? Vers un nouvel âge d’or ?

HL : Il faut faire attention : ce que l’on appelle stratégique s’avère bien souvent très opérationnel. Faire de l’innovation, c’est très pratique, très concret. il n’y a pas de financiers ni de marketers stratégiques. Les achats ont cette capacité d’aller chercher de nouvelles techniques, d’interroger les marchés fournisseurs. Mais ce rêve d’un acheteur dit stratégique travaillant seul dans son coin peut empêcher certains de mettre les mains dans le cambouis, si je puis dire. Avoir un impact stratégique c’est faire du développement durable autrement, c’est faire évoluer une chaîne de valeur, c’est se montrer réactif dans l’exécution. Toutes nos, proposition sont très pratiques. Les entreprises veulent du concret.

Nous avons voulu un livre patchwork qui mélange à la fois des points de vue théoriques, des aspects outils, des témoignages. Avec des contributeurs expérimentés, dans les Achats ou dans d’autres fonctions, des experts ou des patrons, de plus jeunes aussi. Comme cette acheteuse chinoise, spécialiste du e-commerce, ou cette acheteuse brésilienne et sa méthode agile pour accéder rapidement à des innovations fournisseurs. Des profils que nous avons croisés dans nos cours. De nouvelles générations.


BG : Il est vrai que les différents modes d’organisations que nous proposons – tactique, consolidation, collaboration, le conseil agile, le centre de compétence, l'exploration – évoquent la matrice de maturité. En même temps, il était normal de récrire tout cela. Nous abordons des questions nouvelles, comme l’innovation, le travail avec les startups. Nous aimons beaucoup cette capacité à faire évoluer de manière concrète et pratique nos façons de faire et la figure que nous avons choisie pour l’illustrer, c’est Peter Pan par opposition à Superman… C’est la curiosité et la rapidité qui diffèrent de la force pure. Maintenant, si tout le monde comprend le concept, peu le mettent vraiment en œuvre systématiquement.

Quant à l’âge d’or, pour les acheteurs, c’était hier. L’âge d’or des achats au service de l’entreprise, cela reste à faire. Avant, l’acheteur faisait des savings, il choisissait les fournisseurs, mais ce n’est plus ça du tout le métier. Demain, les principes des Achats seront beaucoup plus immergés dans les autres fonctions de l’entreprise. C’est beaucoup plus important que les gens en charge de la prospective et de l’innovation comprennent les achats qu’un acheteur se demande comment innover. L’important encore, c’est d’apporter de la valeur, pas de mesurer le delta d’un process…


Hervé Legenvre est Directeur du Centre de recherche de l’EIPM et Bernard Gracia, Président fondateur de l’EIPM.

Le Livre-Evènement 2020 : Fifth-Generation Purchasing – When Pace Meets Power par Hervé Legenvre et Bernard Gracia (EIPM)


C’est encore un livre atypique (235 pages, en anglais). Publié en auro-édition par l’EIPM (European Institut of Purchasing management), il a été écrit à quatre mains par Hervé Legenvre, Directeur du Centre de recherche de l’EIPM et Bernard Gracia, Président fondateur de l’EIPM. C’est une profession de foi de la part de cet organisme de formation qui se veut aussi un centre d’étude et de prospective. La fonction Achats a considérablement évolué depuis sa réémergence peu avant les années 80 et plus encore depuis la dernière crise économique (une de plus) qui a éclaté en 2008. Nous ne parlons pas encore de celle de la Covid 19. Mais autant le dire, ce livre tombe à pic pour alimenter la réflexion des entreprises à un moment ou leurs capacités d’innovation seront déterminantes pour imaginer le monde qui vient…

L’EIPM devrait fêter ces trente ans en 2021. Les deux compères sont des témoins privilégiés de toutes ces évolutions. Ils les formalisent ici en livrant à la fois une mise en perspective historique de cette fonction mais surtout en livrant des modes d’organisation possibles selon les besoins de l’entreprise ou du projet visé. Il y a au moins six : tactique, consolidation, collaboration & alliances, conseil agile, centre de compétence et exploration. Cela ressemble à une célèbre matrice de maturité des Achats mais cela va bien au-delà. C’est un fond théorique, revu et corrigé, revisité pour tenir compte d’un contexte à la fois économique, géostratégiques technologique, managérial qui évolue sans cesse. Il y est aussi beaucoup question d’innovation et de collaboration avec les startups. C’est la signature de l’époque. La fonction est passée de pourvoyeuse de biens (ou de services), peu ou prou faiseuse d’économies, à contributive à la création de valeur. C’est une fonction qui ajoute (de la valeur ajoutée) et ne retranche pas. Cela effleure à chaque page.

Les habitués de l’EIPM retrouveront aussi dans ces pages le cercle de fidèles dont beaucoup ont inspiré les travaux de l’école (et s’en sont sans doute inspirés aussi). Ici, ils sont venus nourrir chacun différents chapitres. C’est bien un ouvrage collectif. Vous retrouverez les signatures de personnalités connues dans les Achats et au-delà, anglophones ou francophones : Detlef Schultz, Jean-Philippe Collin, Jean-François Baril, Aurélien Rothstein, Emmanuel Erba, Elvire Regnier-Lussier, Ronan Hascoët, et bien d’autres. L’EIPM Fifth-Generation Purchasing Book a une dimension universelle. A lire et… mettre en pratique !

En vente auprès de l’EIPM ou sur Amazon.

Publié le 19/11/2020 - Par François-Charles Rebeix

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