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Entretien

Actualité

Publié le 16/11/2021 - Par La rédaction

Jean-Luc Baras (CNA) : “ Notre ambition, c’est de rassembler tous les grands leaders des Achats plus tous ceux qui contribuent à la transformation de la fonction. “

Jean-Luc Baras, Président du CNA, Directeur des Achats du groupe Eiffage Jean-Luc Baras, Président du CNA, Directeur des Achats du groupe Eiffage

Il est directeur des Achats du groupe Eiffage. Il est aussi président du CNA (Conseil National des Achats), la plus importante association d’acheteurs en France. A la veille des Université des Achats qui se dérouleront en ligne du 22 au 26 novembre prochain, rencontre avec Jean-Luc Baras. Il exerce son mandat depuis deux ans, peu de temps avant de plonger dans la crise du Covid. Aujourd’hui, la reprise se révèle plutôt rude avec ces hausses de prix et ces pénuries. Alors justement, comment les Achats se sont-ils transformés ?

A quelques jours de l'ouverture de l'Université des Achats, l’évènement de fin d’année du CNA, quel est l'état d'esprit des acheteurs dans un contexte de très fortes contraintes sur les hausses de prix, les pénuries de toutes sortes, de matières premières, de composants, de main d'œuvre, chez les donneurs d’ordres comme leurs sous-traitants ?

Juste un petit préambule : même si je suis le président du CNA, je ne pourrai pas dire ce que ressentent précisément tous les acheteurs. Ce serait d’autant plus difficile que les situations des entreprises sont très diverses. Mais, plus modestement, ce que je vois, autour de moi, dans mon réseau, c’est que l’estime de soi des acheteurs, qui a été un thème longtemps débattu dans notre profession, ressort renforcée de cette crise.

Même si les défis, pour le coup, s’avèrent quand même sacrément compliqués, et que nous savons tous maintenant que nous ne pourrons plus les aborder avec les mêmes recettes, celles qui garantissaient le succès de beaucoup depuis la fin des années 80. Les effets de leviers classiques, la massification des volumes, la globalisation, la standardisation, l’exploitation des rapports de force, la pression sur les fournisseurs, tout ça, c’est un peu terminé ! Les acheteurs se sentent d’autant reconnus dans leur fonction qu’ils savent qu’ils doivent désormais apporter de la valeur stratégique. Avant, il suffisait de mettre de la pression, décomposer tous les coûts, mettre en perspective les effets d’échelle, et dans une vision un peu caricaturale des achats, si on était un peu déterminé, il y avait des moyens d’obtenir de bons résultats… Avec de fortes capacités de négociation, l’appui d’une direction générale, sur des marchés plutôt favorables aux acheteurs, il était possible de réussir une brillante carrière.

Mais il n’y avait pas que ce type d’approche, avant. L’anticipation des besoins, le travail en amont, la proximité avec les marchés, avec les concepteurs, en interne comme avec les fournisseurs, existaient aussi. Ces principes n’étaient pas vraiment mis en œuvre ?

Si, bien sûr. Ces principes existaient. Ils étaient formalisés. Mais mettons-nous à la place d’un fournisseur qui avait une innovation à faire valoir. Avait-il l’assurance qu’il serait écouté de la même façon quels que soient ses interlocuteurs ? Que tous seraient en capacité de respecter sa démarche, de l’aider à développer une bonne idée ? Soyons clairs : ces approches n’étaient pas aussi répandues que l’on a pu le croire. Avant, encore une fois, certains pouvaient prôner des démarches et faire autrement, parler et agir différemment, prétendre développer les relations avec les fournisseurs, travailler en amont et quand même "massacrer" les prix à la fin, exercer une pression infernale sur des conditions de règlement par exemple, dans une vision “court-termiste” de gestion de trésorerie, etc.

Alors justement qu’est-ce qui a vraiment changé et pourquoi ? Qu’est ce qui fait que les achats s'estiment davantage ? Une plus grande proximité avec leurs directions générales ?

Il y a une chose très importante aujourd’hui, c’est la cohérence managériale des organisations. J’y crois beaucoup. Si un acheteur - ou quiconque dans une entreprise - n’est pas cohérent, cela se voit, cela se sait et cela finit - toujours - par poser problème. Il y a d’autre part aussi maintenant des acheteurs qui sont vraiment intégrés au business - des business partners. Ceux-là ont l'écoute des dirigeants, c'est évident. Alors que d’autres - sans vouloir ni caricaturer ni généraliser - sont plus dans des fonctions de gestion administrative, d'efficacité des circuits d'approvisionnement. Pour conclure une affaire, mieux vaut ne pas passer par eux.

A l’inverse, il y a ces acheteurs qui sont confrontés à des stratégies d'entreprises pour lesquelles il peut s’agir d’investir dans des entreprises de proximité plutôt que de continuer à s'approvisionner dans des pays low cost. L’enjeu cette fois c’est d’investir quelques millions d'euros et pas mal d'énergie pour être à la fois plus compétitif et plus serein pour affronter, par exemple, la décarbonation de son industrie… Ces acheteurs doivent être crédibles et reconnus comme tels par le business. Ils existent même s’ils ont, pour certains, encore des difficultés à assumer ce surcroît de pouvoir voire à se sentir légitimes. C’est encore une autre question mais elle se pose de cette façon : est-ce vraiment à eux de dire s’il vaut mieux, par exemple, investir en Europe plutôt que de continuer à sourcer en Asie ? Sur des coûts intrinsèques, les achats se sentent légitimement mais sur des décisions d’investissements, sans doute un peu moins. Mais il y a dès à présent de bons exemples et les leaders achats se sont rapidement engagés dans cette mutation.

Revenons sur les effets sur cette crise post-Covid que nous évoquions et en particulier cette pénurie de semi-conducteurs. Est-ce qu’il n’y pas eu un défaut d’anticipation ?

Oui, sans doute. Les achats devaient sécuriser les chemins d’approvisionnement. Ces derniers globalement ne l’ont pas été. Certains ont peut-être pressenti les événements mais d’autres ont privilégié une approche court terme. Peut-être aussi la plus récompensée ces dernières décennies… Mais cela dit, je ne veux pas porter de jugement sur ce qui a été fait, encore une fois, toutes les entreprises n’ont pas réagi de la même manière parce qu’elles ne répondaient pas aussi aux mêmes enjeux.

Les achats ont malgré tout conquis une crédibilité économique et celle-ci repose sur tous les effets de pilotage de la dépense, de mise en place de systèmes d’information. Toute cette maîtrise opérationnelle s’est construite peu à peu ces trente dernières années. C’était de toute façon un passage obligé avant de revendiquer une contribution plus forte à la stratégie de l'entreprise.

L’actualité du moment, c’est aussi la Cop 26 à Glasgow. Les Achats se sont emparé de toutes ces questions de RSE qui s’imposent à nos sociétés, à nos entreprises, à nous, les consommateurs. Mais ont-ils bien toutes les cartes en main quand on voit le peu d'engagements concrets pris lors de ces grands évènements ?

Les achats sont impliqués dans toute la décarbonation de l'industrie comme par exemple celle des bâtiments. Est-ce qu’ils doivent anticiper les impacts que cela produira ? Oui, sans aucun doute. Et même si tous les aspects des décisions prises ne sont pas connus, cela n’interdit pas de s’y engager. Aux Achats, nous nous emparons souvent de tas de sujets avant même qu'ils ne soient normés et parfaitement définis… La RSE mais plus encore la décarbonation de nos activités est un enjeu très important. Comment les achats sont-ils devenus stratégiques il y a trente ans ? Quand nous avons compris le poids financier de la dépense achats, entre 50 et 80% du coût du bien produit… Nous avons tous intégré que gagner un tant soit peu sur nos achats était la meilleure façon d’améliorer nos marges. Le raisonnement est le même pour le carbone. Aujourd’hui, chez Eiffage, la part carbone « importée » par les achats, c’est plus de 80% ! Le scope 3 représente même 85% des émissions carbone d’Eiffage dont 89% proviennent des achats. C’est une formidable opportunité pour nous.

Évidemment, il faut s’outiller, analyser et surtout décloisonner toute cette réflexion. Les Achats ne peuvent absolument pas aborder seuls toutes les questions que cela pose. Chez Eiffage, nous travaillons sur les bétons décarbonés. Nous avons des spécialistes en interne. Je n’en saurai jamais autant qu’eux et cela n’aurait d'ailleurs aucun intérêt. En revanche, favoriser le travail entre eux et les experts de nos fournisseurs, réfléchir aux meilleures solutions opérationnelles sur nos chantiers, voilà notre vraie dimension.

Les fournisseurs sont prépondérants dans cette démarche. Nous innovons avec eux. Idem pour nos constructions en bois. Peu importe quand et comment la décision de se lancer avec ce matériau a été prise. Ce que l’on sait aujourd'hui c’est que les interfaces entre nous et nos fournisseurs sont essentielles. Et le pilotage des fournisseurs, c’est une mission qui relève des achats.

L’impression demeure que les Achats doivent intervenir sur de plus en plus de sujets. C’est d’autant plus symptomatique avec la RSE. Vous ne courrez pas le risque de vouloir trop en faire ?

Les achats ne sont pas omnipotents. Ils ne peuvent pas tout maîtriser. Ils doivent néanmoins être très orientés business et surtout savoir identifier les priorités, autrement dit les sujets sur lesquels ils peuvent aider à faire la différence. Et dans le même ordre d’idée, avoir aussi l'humilité de reconnaître que parfois ils n’ont pas vocation à intervenir. Reprenons l’exemple du choix de construire en bois. Ce n’est pas aux Achats de prendre position, En revanche, dire qu’il vaudrait mieux, pour répondre à nos enjeux carbone, conforter une filière locale et l’organiser, voilà notre rôle.

Comment embarquer toutes les organisations Achats, dans ces schémas ? Comment réduire les écarts de maturité que l’on peut ressentir d’une entreprise à l’autre ? Est-ce le rôle cette fois d’une association comme le CNA ?

Le CNA a traditionnellement aidé à professionnaliser les achats dans les entreprises. Un temps dans notre histoire, ça a été moins vrai. Mais ce temps est fini. Je pense que le CNA a repris cette responsabilité. Nous ne faisons pas de formation parce qu'il existe suffisamment d'organismes pour cela. En revanche, sur un certain nombre d’expertises avec des analyses à la clé, pour des échanges d’expérience, des partages de pratiques, qu’il s'agisse de conformité, de systèmes d'information ou tout autre sujet, nous avons un rôle à jouer, Nous aidons nos adhérents à gagner du temps. Nous avons repris une vraie légitimité et un leadership dans ce domaine. Nos webinars, par exemple, sont très suivis. Ça peut paraître très surprenant mais parfois certains pourtant très spécifiques enregistrent jusqu’à 300 participants !

Notre ambition c’est aussi de rassembler tous les grands leaders des Achats, au sens large, patrons, acheteurs, experts, universitaires, tous ceux qui contribuent à la transformation de la fonction et qui peuvent aussi devenir des leaders d’opinion pour conforter sa légitimité.

Quels sont les sujets qui pourraient contribuer à cette nouvelle légitimité des Achats ?

Je considère par exemple que les Achats ont un rôle à prendre dans la réindustrialisation. Déjà stopper cette course aux délocalisations. Le sujet n’est pas nouveau. Nous avons beaucoup débattu au cours des dernières décennies mais cette fois il faut que nous partagions vraiment des convictions et agir concrètement. Les Achats ont le pouvoir de faire quelque chose. En tout cas plus qu’on ne le croit. Par exemple, le pouvoir d’orienter les choix en faveur de tels ou tels fournisseurs. D’en privilégier certains. De préférer des européens plutôt que des chinois, au hasard. D’aider à l’aboutissement d’un développement le cas échéant. Faire des choix et pas uniquement la calculette à la main. Rechercher l'innovation toujours mais savoir aussi acheter plus cher pour vendre mieux…Les acheteurs ont une grande responsabilité : utiliser leur pouvoir ! Cela veut dire, encore une fois, savoir parler business, s’imposer, convaincre avant tout.

Mais en ce moment, les Achats ne sont-ils pas soumis à de fortes pressions avec une marge de manœuvre limitée ?

Oui, c’est vrai, nous sommes soumis à de fortes pressions, particulièrement en ce moment. Mais ce n’est pas désagréable, mieux vaut cette situation que de se sentir sous-exploités ! Avant crise, il n’y avait pas cette intensité. Les marchés finissaient par se réguler eux-mêmes au bout de quelques mois. Ce que nous connaissons là est assez exceptionnel.

Quelle est la prochaine étape pour le CNA maintenant ? La marque du mandat qui a débuté en 2019 quand tout allait bien ?

La vraie richesse du CNA, c’est de rassembler le maximum de l'intelligence Achat en France. Un des enjeux, c'est de continuer à croître en nombre d'adhérents, 15 000 aujourd'hui. Nous sommes sur une dynamique très forte en ce moment. Il y a des demandes d’adhésions, des envies de participer aussi au travail sur les normes, sur les labels notamment. De notre côté, nous avons une gouvernance claire, une organisation par grandes régions, les grands patrons achats qui sont des contributeurs majeurs. Tout cela est très positif. Il nous faut continuer aussi à créer les bonnes activités. Nous n’avons pas de clients mais des adhérents. Notre rôle, c’est de représenter, de défendre et de susciter l’implication de ceux qui nous rejoignent. Le CNA n’est pas un prestataire de services. Je ne dis pas aux entreprises, vous avez besoin de nous, je leur dis, au contraire, nous avons besoin de vous ! C’est le message que je pousse le plus.

Nous devons continuer à accueillir des profils aussi divers que des acheteurs de grands groupes, de jeunes acheteurs geek passionnés par les nouveaux outils, des acheteurs de PME, autant parce qu’ils recherchent des informations qu’ils sont prêts eux-mêmes à en apporter. Nous avons d’autres idées de développement, des études notamment. Nous en reparlerons.

Publié le 16/11/2021 - Par La rédaction

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