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Publié le 07/12/2020 - Par François-Charles Rebeix

Elvire Regnier Lussier, Senior Advisor, Kearney : « J'engage vraiment les entreprises à parier sur la collaboration avec leurs fournisseurs »

Elvire Lussier Régnier Elvire Lussier Régnier

Après un parcours Achat chez Colgate-Palmolive aux Etats-Unis et en Suisse, Unilever en Suisse et Bouygues Construction, elle rejoint en 2013 le groupe Avril comme directrice des Achats. Une création de poste. Sept ans plus tard, peut-être pour échapper à la routine, elle rejoint le cabinet de conseil en stratégie Kearney. Entre temps, elle avait remporté deux Awards EIPM-Peter Kraljic : le premier, en 2018, dans la catégorie Innovation, le second, en 2019, récompensait « l’organisation Achat de la décennie » et un modèle particulièrement collaboratif. Rencontre avec un témoin clé de l’évolution des Achats.

Qu’est-ce qui vous a conduit à passer dans le monde du conseil ? C'est, semble-t-il, la première fois dans votre carrière ?

Tout d’abord, je n'étais jamais restée aussi longtemps sur un poste. Un poste d’autant plus intéressant qu’il s’agissait d’une création. Mais il faut savoir aussi se renouveler parce qu’à la longue ce sont un peu les mêmes sujets qui reviennent et on peut ressentir un manque de créativité. Or, pour ma part, j'ai besoin de découvrir de nouvelles idées, de relever de nouveaux défis. Il s’agissait aussi de continuer à travailler dans un métier qui a un potentiel de croissance énorme : les Achats. C'est un très beau métier qui malheureusement, ou heureusement d'ailleurs, n'a pas encore atteint sa pleine mesure.

Ensuite, j'ai acheté du conseil. J'ai pu progresser grâce à ses apports. J’ai fait, notamment, travailler Kearney et à chaque fois, ça a été très utile. Il y a bien sûr une méthode pour cela : ne surtout pas laisser les consultants faire leur travail seuls et constater les résultats à la fin des missions. Il faut les accompagner, parfois même les laisser en backup et se mettre en première ligne pour être la personne qui va déployer le projet en interne. C'est de cette façon que l’on peut absorber l'expertise et faire en sorte qu’elle reste dans l’entreprise une fois les consultants partis. C’est le mode de fonctionnement de Kearney et c’est pour cela que j’ai désormais rejoint le cabinet dans un rôle de Senior Advisor.

Qu’est-ce qui vous fait dire que les Achats n’ont pas encore atteint leur plein potentiel ?

Je fais souvent le parallèle avec les Ressources Humaines. Quand j’ai commencé à travailler, cela s’appelait le service du personnel : c’était des gens qui faisaient des contrats de travail, des bulletins de salaires et éventuellement des notifications de licenciements. Puis ils se sont transformés. Aujourd’hui, il n’y pas un CEO qui ne soit accompagné de ses RH. Or, nous, les Achats, nous n’avons pas encore vraiment réussi à faire de même. J'ai plusieurs hypothèses. La première, c'est que nous ne nous donnons pas les moyens d'impacter le chiffre d’affaires alors que nous pourrions le faire, à travers l'innovation fournisseurs par exemple. Nous sommes donc moins bien reconnus même si nous impactons les coûts. Nous pourrions faire le parallèle à nouveau avec les ressources humaines en travaillant mieux avec les fournisseurs comme nous optimisons mieux le travail de nos collaborateurs afin d’obtenir un chiffre d’affaire plus performant, plus solide.

La seconde hypothèse que je formule, c’est que les Achats n’ont pas suffisamment le langage du business. J’ai travaillé aux Etats-Unis. Là-bas, c’est business first ! Il y a une obsession de l'efficacité business aux US qu'il n'y a pas en Europe. Dans les entreprises américaines, le client des Achats, c’est le consommateur !

Mais aujourd’hui, avec la Covid et cette crise économique, quelles vont être les réactions des entreprises ? Leurs attentes vis-à-vis des Achats ? Et vos futures missions, pour quoi faire ?

Je ne sais pas deviner le futur. En revanche, je peux m'inspirer du passé pour essayer d’anticiper. Souvenons-nous de la crise de 2008 et de ses conséquences. Elle a entraîné beaucoup d’acquisitions, de concentrations d’entreprises. Nombre de fournisseurs ont disparu. Avant 2008, comme directrice des achats, je décidais avec qui je voulais travailler. Depuis 2008, c'est l'inverse. Ce sont les fournisseurs qui ont le pourvoir. Les bons fournisseurs, en tout cas les meilleurs, choisissent désormais leurs clients. Et demain, ce sera la même chose. Ceux qui vont résister, vont continuer de choisir leurs clients. Le problème, c'est tous ceux qui vont disparaître. Les clients n’auront que leurs yeux pour pleurer ! Voilà pourquoi je pousse les entreprises à supporter autant que possible leur écosystème de fournisseurs sans quoi il y aura des catastrophes. Malheureusement, je crois que ce qui est encore trop souvent demandé aux acheteurs, c'est de serrer les prix.

Ce qu’il faut imaginer, c’est que la situation actuelle na va pas durer. La promesse de prochains vaccins a déjà fait flamber la valeur en bourse d’entreprises du transport aérien… La reprise va arriver. Et mieux vaudra avoir été du côté des clients qui se sont bien comportés avec une vision long terme et collaborative. Et l'idée, précisément, c'est d'accompagner des sociétés qui voient un intérêt à ce positionnement en faveur de leur écosystème. Qui se disent que c'est le moment de solidifier, de renforcer les relations avec leurs clients et leurs fournisseurs. C'est le même principe. Pour préparer l'avenir. Encore une fois, lorsque la reprise sera là, je ne suis pas sûr qu'elle soit favorable aux clients... Il y a un risque pour certains de ne pas être servis.

Qu'est ce qui pourrait convaincre les dirigeants d’entreprises de solliciter plus leur écosystème fournisseurs en s’appuyant davantage sur leur CPO ?

En ce qui me concerne, j'engage vraiment les entreprises à parier sur la collaboration avec leurs fournisseurs. Et ce ne sont pas les acheteurs qu'il faut convaincre. Ils sont convaincus. C'est au plus niveau que l’impulsion doit être donnée ! Il faut continuer à informer les dirigeants des entreprises parce que je ne suis pas sûre qu'ils en soient conscients et que le potentiel des Achats soit complètement dans leurs esprits. Encore et toujours…

Ce que je prône, je ne l’ai pas inventé, c’est Procter qui, il y a près de quarante ans, l’a théorisé : 70% de l’innovation doit venir des fournisseurs. Autrement dit, passer par les Achats ! Donc tout cela existe depuis très, très, longtemps. Simplement, la fonction Achats n’a pas été capable jusqu'à présent de transformer l'essai. Il faut regarder aussi notre responsabilité et faire un état des lieux. Peut-être que nous ne communiquons pas assez ? Peut-être aussi que ce rapport de force permanent avec les fournisseurs à quelque chose d’excitant ? Mais je pense vraiment qu'il faudrait passer à autre chose parce que sinon, nous en serons encore là dans… quarante ans !

Il faut donc évoquer là la question des talents amenés à rejoindre la fonction…

Normalement, les profils stratégiques, business, plein de richesses en intelligence émotionnelle, capables de leadership, devraient rejoindre cette fonction parce qu’elle est absolument passionnante quand il s'agit d'aller convaincre en interne ou les fournisseurs, d'identifier des innovations, d’aller les chercher au bénéfice de l'entreprise pour lui apporter un avantage compétitif que n'auront pas les concurrents.

Dans tous les cas, il faut construire tout au long de sa carrière. Là, je m'adresse plutôt aux plus jeunes : il leur faut manifester une curiosité permanente, démontrer une capacité à absorber et à se remettre en question, ne pas hésiter à aller chercher des expériences nouvelles à l'étranger, se mettre en danger. Puis, lorsque l’on progresse dans la fonction et que l’on accède à plus de responsabilités, savoir aider ses équipes à sortir de leur zone de confort. Essayer de diversifier les expériences. Souvent, les entreprises ont tendance à recruter les mêmes expertises.

Quelles sont les qualités que l’on attend de vous dans vos nouvelles fonctions ? Comment approcher vos pairs ? Avec quels arguments ?

Les consultants ont une vision à moyen et long terme très riche. Mais le fait d'avoir quelqu'un qui a eu une carrière hors du conseil, cela peut rassurer les clients. Pour un Senior Advisor, le fait d’avoir touché à la fois à l’opérationnel mais aussi à la stratégie, d’avoir exercé des fonctions de Directrice des Achats et donc savoir ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas, ce sont autant d’avantages.

Mon rôle, c'est de parler de pair à pair avec mes collègues Directeurs des Achats et voir, par exemple, comment booster leur innovation, appréhender ensemble certains signaux sur leur potentiel d'achat, les aider à communiquer et développer leur vision, mesurer leur impact sur le client final, etc.

Les clients attachent de plus en plus d’intérêt à comprendre comment une entreprise se positionne par rapport à ses fournisseurs. Aujourd’hui, encore un autre parallèle avec les ressources humaines, on parle beaucoup d’expérience candidats et bon nombre d’entreprises se dotent d’un directeur des talents. Je pense qu’il faudrait s’assurer de même que l’expérience fournisseur soit la meilleure possible pour une entreprise. Sa réputation dépend désormais de ses salariés mais aussi de ses fournisseurs.

Innover dans les achats, c’est aussi penser à leur digitalisation. Comment évaluez-vous son potentiel de transformation ?

Le digital, ce sont des outils. Certes des outils innovants mais ce n'est pas l'innovation comme nous l'entendons ici. Les achats, c'est un métier qui est très consommateur de ressources. Mener des appels d'offres, c'est du temps, surtout si on n’utilise que Excel. Je pense que le digital va permettre de renverser la pyramide des compétences achats, c'est à dire qu'il y aura besoin de moins de profils juniors pour traiter des appels d'offres parce que les outils pourront le faire automatiquement.

Les négociations, ce sera pareil. Il y aura beaucoup moins de temps à passer à les faire électroniquement. Une tâche très intéressante mais avec peu de valeur ajoutée. Les systèmes le font très bien notre place ... Je ne parle surtout pas d'enchères mais de négociation en ligne. Le prix n'est qu'un élément. Ce n'est pas la machine qui va décider l’allocation du marché mais bien l’humain. Les acheteurs n’aiment pas les négociations électroniques parce qu’ils ont l'impression qu’ils perdent une partie de leurs prérogatives. A eux de réinventer leur métier. Il faut qu'ils se confrontent plus aux autres fonctions, rencontrent les clients de l’entreprise afin de mieux cerner leurs besoins. C'est peut-être plus compliqué que de mettre la pression sur des fournisseurs ou de passer trois mois à faire une négociation, mais c’est autrement plus passionnant !



PORTRAIT

Elvire Regnier Lussier mène une carrière internationale dans le domaine des Achats. Elle a opéré dans les secteurs des biens de consommation, la construction, la chimie et l'énergie. Elle a collaboré avec Colgate-Palmolive à New York jusqu’en 2010. En 2011 elle rejoint Unilever en tant que Global VP du programme de partenariats fournisseurs. En 2013 elle devient CPO du groupe Avril (Energie-Chimie). Elle a reçu en 2019 le prix Peter Krajlic de la décennie sur le thème de “Collaborative Relationships”. En plus de ses activités de Senior Advisor pour Kearney ainsi que de mentoring de Directeurs des Achats, elle enseigne les partenariats stratégiques à l’Essec Business School.

Publié le 07/12/2020 - Par François-Charles Rebeix

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